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在联想集团文化整合中，有一个话题是我们经常提到的，那就是动机和行为二者之间的关系。之所以在一段时期高管层对此有所热议，主要原因来自不少东西方高管在跨文化沟通和管理中深深感受到的痛。
有一则小故事大家也许听过。讲的是在陡峭凶险的盘山路上两辆汽车迎面插肩呼啸而过，在两车相错时，一位女司机面色通红杏眼圆睁向对面男司机吼道：“猪！”男司机顿时火冒三丈，毫不留情地回了句，“你才是猪！”男司机话音刚落，之见自己的车前不到20米路上横躺着一只野猪。显然，刚错车过去的女士是为了及时提醒对面来车司机小心前方的危险而大声吼叫的。男司机这才恍然大悟，自己错把别人的善意当成了敌意，甚至还恩将仇报，真是有点拿小人之心度君子之腹。
故事说到这，我没有半点责备这位男司机的意思，因为人人都有可能犯这样类似的错误。斯蒂芬柯维Steven Covey 说，我们凭外在的行为来判断别人，而拿内在的动机来判断自己。动机(intention)和行为(action)之间有些时候实在是太难做到百分百的一致，对方所能感受(perception)到的是动机往往是通过行为表现出来的动机。这样一来，当动机和行为发生偏差时，对方的感受就自然发生变化。做到动机和行为的统一不是件容易的事情，更何况在跨文化沟通中双方对彼此文化还处于陌生状态？联想集团在全球化领导培养的过程中，尤其是最初阶段，经历了不少这样的问题。
跨文化的冲突可以出现在生活的方方面面。说起这个话题，在做基础教育的太太给了我讲了一个小小的例子。两天前，学校里有几个一年级的中国籍男孩被老师严厉地批评并通知家长以显示问题的严重性。批评的原因原来是这几个小男孩在学校里玩从家里带来的玩具枪。如果在一般的中国老师眼里这可能算不上是什么问题，谁家男孩子从小没有玩过玩具小手枪呢？可是到了国际学校，外籍老师就变得无法接受。中国是一个对枪支管制很严的国家，而西方很多国家对枪支的管理很松。管理制度的不同对于人们对玩具手枪产生的感受是不同的：中国家长认为孩子玩手枪玩具很正常，谁也不会把五六岁小孩玩手枪玩具跟暴力倾向直接挂起钩来，因为真手枪毕竟和一般老百姓的生活离得太远。然而对于西方国家来的老师则完全不同，他们认为危险的枪支随时就可能出现在身边，所以对这样的事情当然要严肃对待。跨文化的事情就这么真真切切地发生在我们每个人身边。
当初，在联想国际同事和中国同事的磨合碰撞中，跨文化沟通不畅造成的误解、猜疑、苦恼甚至憎恨时有发生。这种冲突并不是简单地停留在员工的日常工作层面，而更多存在于高管层的沟通和互动里。由于冲突没有得到及时化解和处理，经常出现的一个现象是中国和外国同事之间本来可以拿起电话沟通解决的问题变为僵局，彼此更多依靠电子邮件一来一去的答复。最后，几个回合的邮件来往已经将问题转化为对彼此的极度不信任，导致互相指责。我们通常听到的声音是，中国员工抱怨国际员工对公司没有真正的责任感和大局观，外国员工抱怨中国员工不能做到有话直说透明沟通。面对即将出现的东西方员工之间的信任危机，联想人力资源部顺势出手，高调推出全球文化调查行动，试图找出搭建东西方文化沟通桥梁的关键要素。
在这项全球人力资源行动中，有不少值得外界关注的“力作”。其中在全球范围开展的跨文化培训中一项重点针对高管的系列文化培训 --“建立信任”高管交流会。为了做好“建立信任”高管交流会，联想人力资源部请来斯蒂芬柯维的儿子小柯维为交流会策划设计和到场执行。高管会上与会者每人获得了小柯维的最新畅销书《信任之速》。交流会收获的最大成果是高管们一致地意识到自身良好的动机并不意味着自身行为也能传递着同样良好的动机，有些时候我们的行为背叛了我们的动机，准确传递动机是需要技能和方法的。在这样的统一思想的基础上，人力资源部紧接着出台了一些用于指导日常行为的若干准则。
“联想内部国际会议须知”便是一例。在须知中有一些非常具体的行为界定，例如电话会议中发言之前需要自报家门，减少使用专业缩略语，对用非母语发言的同事多些耐心等等。经过几年的全球文化整合努力，今天我们听到员工在中外文化差异方面的抱怨有大幅度减少。对于存在的文化差异，员工尤其是管理层更加倾向于用一种开放学习的心态去认识它，理解它，包容它，接纳它。
跨文化冲突不是一天两天就可以解决的，有效的跨文化沟通也不可能隔夜之间陡然改善。联想集团在培养全球领导的道路上碰到的跨文化难题还将持续很长一段时间。令我们兴奋的是联想集团能够将看似不好下手的问题深度剖析，并专门立项来对这个让全球企业都挠头的课题进行研究和攻坚。它所积累的宝贵经验必将为国内众多向全球业务跃跃欲试的企业增添一笔财富。
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