新式企业的管理模式是K+R=S2 (知识+关系=销售+服务)，而CRM正是这样的系统，通过对市场、客户关系的管理，通过知识挖掘，促进企业的销售，提高服务质量，增加企业的收入。
　　梅特勒－托利多仪器（上海）有限公司（以下简称梅特勒）是全球最大的衡器及分析仪器制造商——瑞士梅特勒－托利多集团于1992年在上海漕河泾开发区成立的独资公司，主要从事各类电子天平、实验室分析仪器、过程检测及工业称重系统等产品的研发、生产和销售，其客户遍布全国各地。
　　
　　寻求一套功能完善的CRM系统
　　
　　梅特勒很早就树立了客户化营销的意识。由于梅特勒－托利多集团在欧洲、美国早已经实施CRM系统，其中最成功的德国分公司，应用CRM系统已有7年了，销售额节节攀升。如今，德国分公司的销售业绩已经超过了梅特勒－托利多集团最大的竞争对手——一家总部设在德国的公司。集团认为，他们已经找到了一种新的与对手竞争的武器。但是，由于集团使用的CRM系统没有汉化，很难在中国公司实施。
　　尽管没有上CRM系统，但是梅特勒一直非常注重对于客户的管理。从1996年开始，梅特勒－托利多上海公司便开始尝试使用不同的营销数据库系统，开展“数据库营销”。他们将输入数据库的客户信息整理分类，进而开展更有针对性的营销活动。但效果一直差强人意，主要的问题在于：这些静态的、平面的系统不利于对动态客户信息的管理与跟踪，由于数据缺乏整合性，无法精确计算市场投资回报率，更无法量化市场销售行为。从1998年底起，梅特勒在中国投入了相当多的人力和时间来选择一套功能完善的CRM系统，经过慎重的比较和考虑，梅特勒公司于1999年最终决定使用全面汉化和本地技术支持的GrapeCity（原 奥林岛集团）的CRM系统。
　　
　　重新整合商业流程
　　
　　整个项目于2000年4月正式启动。在项目实施的初期阶段，几乎花了一个多月的时间逐一确定商业流程。在GrapeCity顾问的建议和指导之下，用户首先按照CRM系统的要求，围绕着客户管理为核心业务，进行销售、市场、售后服务三大部门为主的构架组合。将原先松散独立的业务结构重新有机地组合在一起。在随后的三个月里，GrapeCity的实施顾问和用户一起携手，进行流程的客户化工作，并逐步着手搭建数据库框架，整理产品信息和原来的数据库。
　　
　　销售和市场融为一体
　　在实施CRM系统之前，梅特勒曾经做过统计，销售人员每年应该与2万家客户的5万名相关人员至少每人沟通4次，总共是20万人次。可是，30多名销售人员尽了最大努力，每人每年也只与客户接触了大约700人次，共完成客户沟通2万人次。显然，这个比例只是10:1，如果没有更加有效的方法和工具，销售工作很难有大的提升。
　　现在，梅特勒的销售人员利用GrapeCity的CRM方案可以比以往更有效地获取数据，通过个人销售环节、销售预测及动态区域管理，使销售人员在团体销售的环境中充分共享信息，迅速获取潜在客户，把握销售机遇，并协助市场部门追踪市场、了解竞争者的发展趋势和消费者的消费倾向，调整市场发展计划，通过市场投资回报来计算获得潜在客户的机会成本。这样的模式使市场和销售真正融为一体。
　　
　　愉悦的客户支持
　　为了同原来的业务整合，GrapeCity将梅特勒自身的一整套客户支持方案无缝地连接到CRM系统中去，并结合了GrapeCity CRM系统中的Agents技术（GrapeCity的CRM系统特有的Agent 功能，可以帮助企业控制整个工作的流程），实现了与客户间的双向沟通和递级传递，及时给予客户关系组的成员发送通知并协调相关活动，跟踪并且解决客户的问题，向客户提供专业的支持。从愉悦的开始阶段到给予超值的销售行为，之后仍不断寻找新的商业机会，并不失时机提供交叉销售（交叉销售的观念，在于善加分析顾客信息，包括其基本属性和购买习性等，再配合产品间的关系性，企业便可以在顾客购买A产品的同时，促销其购买B产品，而享有特别折扣或优惠），逐渐培养建立起一支忠诚度比较高的客户群体。
　　
　　实施的主角
　　作为整个项目的受益者和最终参与者，梅特勒自始至终都是以主动的角色来面对CRM，在灵活贯通了CRM的实施精髓之后，又结合自身行业特色提出了潜在应用的概念。
　　潜在应用的含义和定位远远超越了潜在客户，并且完全站在客户需求的角度上。如同MRP从源需求到贯穿执行生产、采购、销售、发货等各个分散的行动直至满足需求一样，CRM的需求源头在于通过对大量数据的分析，分离出具有机会的潜在客户，通过老客户的一些应用推算出将发生的新的商业机会。为此，特地制定了一些诸如企业性质、行业、应用、产品之间的关联，通过这些关联运行出CRM的源需求，GrapeCity的顾问按照用户的需求，设置了CRM系统，动态地提示销售人员：在什么时侯，以怎样的方式，去联系谁，提供哪个产品才是真正符合客户的需求，以及市场和支持人员应当提供怎样的服务。
　　有了源需求就可以通过销售员所管辖的地区、产品大类加以分配，到了销售员那里已经不是一个模糊的需求方向而是一个比较清晰的销售机会了。跟踪这个商业机会并加以分析，最后将分析的结果回馈到源需求，做适当的调整，形成一个闭环。如同MRPII从产生物料需求到适时适量地满足一样，CRM对每产生的一个商业需求到最后也应有一个明确的结果。
　　进入了实施的第四个月之后，公司培训了相关部门的部分员工，并从员工那里吸收了一些意见，对流程做了进一步的细化和调整，并在外地办事处建立起了子系统。从最初的重要基础数据的收集到最为艰巨的组织机构改革，整个项目进展顺利，在项目开始后的第六个月宣告实施成功。
　　
　　转变销售观念
　　
　　在整个实施过程中，梅特勒感到真正的阻力不在于系统运用的本身，而在于要说服营销、服务人员改变工作习惯。因为它主要是改变企业营销人员做事的方法，会使销售队伍的管理流程发生变化，营销人员工作方法是多样的、个性化的，是不太容易被改变的，而且，要说服营销人员把个人掌握的信息拿出来让大家共享，也不会很轻松，甚至有可能招致营销人员的抵制。所以必须很好地平衡营销人员的工作时间，而动态信息的整理一定要销售人员亲自完成。
　　由于有了先前信息化实践的经验，公司对于CRM的实施给予了必要的重视，从整个公司的战略角度出发，多次进行系统的培训和观念上的培训，让公司的销售市场人员充分理解管理软件对公司及个人的重要性。公司采取了管理和系统并重的实施措施：做到所有的业务都可以有据可查，公司要求所有的销售人员都要将销售数据输入到系统中去，凡是对于没有详细销售记录的单子，销售指标减半。就是靠着自上而下的统一和坚决，现在梅特勒大多数的销售人员已经完全转变了观念，愿意主动共享资源，真正实现了思想上的CRM实施。
　　ERP帮助企业创造最好的物流管理，节省成本；CRM本身就是用来增加销售收入，提高企业的市场能力和效率。ERP节省的成本是可计量的，比如10%，而且总是有限的。但CRM将直接带来公司收入的增长，可以是2倍3倍，甚至数十倍，不可限量，关键在于如何管理和使用。梅特勒的实施不愧为一个典范，同时也反映出：合适企业的CRM才是最好的。