高效决策三关键

      “领导者的责任，归纳起来，主要是出主意、用干部两件事。”毛泽东的这句话高度概括了领导者的关键任务，而这两件事都有一个共同的核心——决策。决策是管理者的天职，与其说这是他们的权力，不如说是一种责任。每一个经理人，甚至每一个知识员工，每天都要面对多个决策的机会。随着授权和专业分工，一个知识员工或一个普通管理者的决策对组织产生的影响，在很多时候并不亚于CEO。

     对中国经理人来说，只是知道了决策理论并没有什么用，关键是在现实中如何切实提高决策水平。根据我的理解，这里有三个颇具实践性的关键点。

     客户需求是决策的“天条”

     在实际中，什么是判断决策好坏的标准呢？很多人不知从何做起，而一些决策的书籍与理论过于复杂与抽象，或者囿于高深的数学计算，在现实环境中不好应用。而根据我的体会，决策的“天条”是以客户需求为标准，“客户需要我们怎么做？”应成为企业所有决策的标准。“我们做出这样的决策，对客户有什么好处？会怎样影响客户？我们还有没有更好地增进客户价值的方法？”我们必须在决策前回答这些问题。大到商业模式、企业战略制定，小到放假时间等细节安排，都要从客户需求出发来考虑。

      本质上，企业的战略是否有效并且可持续、商业模式是否有竞争力，取决于它是否满足了客户尚未被充分满足的需求。该需求越重要，企业成功的几率就越大。如家快捷酒店的成功看起来很简单——它只是发现了商务差旅人士高性价比的住宿要求：床睡着舒服、干净、洗浴方便，而娱乐、高档餐饮等是不需要的“奢侈”。所以，如家按照这个目标顾客群的需求设计自身的商业模式，既取悦了这个客户群，还有效降低了运营成本，取得了巨大的成功。看似“平淡无奇”的成功，根源是准确地把握了客户需求。

      客户的隐性需求往往是企业赢利的源泉。美国卡地勒健康公司，从一个进退维谷的药品经销商发展成位列世界500强、年销售收入近500亿美元的巨型服务公司。这个蕴含着无数次决策的成长过程的核心，就是一个不断满足客户隐性需求的过程。“客户的困难与烦恼，往往就是你的机会。”他们深入研究了他们的客户——医院的需求，不像传统经销商一样止步于把药品送到医院仓库，而是将服务触角不断延展到药房管理、病人药丸分发、自动补货与结算、废药的环保处理等所有与药品有关的环节，甚至向上游延展到了药丸的测试、封装等，帮助医院处理与药品相关的繁杂事务。帮助客户成长就是企业的商机，如果能够帮助客户对他的客户提供更好的服务，想不赚钱都难。

      IBM对全球和中国CEO的调查也显示：4/5的最佳创新思维来自企业外部。企业外部中合作伙伴、客户成为主要的创新来源，表明了客户对于企业的战略决策是多么重要。

     而像放假安排这样的细节规定，也应取决于客户的需要。我们公司每年春节的放假安排并不按照国家规定，我们只问客户需要我们怎样安排才能支持他的业务运作。有一次，公司人力资源部提议圣诞节时下班很堵车，能否提前到四点下班放假，以提高员工满意度。我首先表扬了该经理能够主动思考，其次我问了两个问题：第一，那时客户放假了吗？第二，客户需要我们怎样为他服务？该经理经过客户访谈调研后，取消了提前下班的议案。这样一来，决策变得更为简单，在组织中也更容易获得共识。

     随后的一个案例更坚定了我以“客户需求”为决策标准的想法。当时，我们的客户时常抱怨上游企业一到周末、假日就都休息了，此时他们若想采购产品就只能吃“闭门羹”了。因此，经过公司高管会的讨论，我们决定推出“全年无休”的供货服务，成为国内第一家全年无休的IT公司。这在前期需要做大量的员工沟通说服工作，同时要在业务流程、分工备份制度上进行重大调整。因为坚持 “以客户需求为决策标准”，我们得以排除众多困难，适应新模式的需要。

     大约半年以后，通过进一步的调查分析，我们发现全国各地的客户情况还有不同，有些省份的客户节假日多数也休息，但平时下班较晚。因此，我们又以客户需求为导向，将“全年无休服务”进行了优化调整，部分地区依然是全年365天提供供货服务，而其余地区恢复了节假日休假，但平时延长供货时间，这样就在提高客户满意的同时控制了运营成本的上升。在这个案例的整个过程中，“客户需求”一直是我们决策的主要依据，也是与团队沟通的核心思想。

     无独有偶，最近招商银行的一位行长和我谈及他们的客户服务变革过程，发现与我们所经历的异曲同工。经过深入地客户调查与分析，招商银行将下班时间调整为下午6点，晚于其他银行1个小时，因为他们发现，很多客户在下班前后去银行办理各种业务。其实，这1小时必然根本性地改变招商银行的内部运营，这无疑是企业管理的巨大挑战；而恰恰是这1小时，深刻地体现了招商银行作为一家真正市场化银行的战略定位与决策标准。

      因此，如果你更深入、更全面地研究你的客户，真正懂得客户，那么你决策的把握性就会更大，而这种决策方法是可预期、可掌握、可学习的。根据客户的需求进行决策，对企业而言，是最为有效、最为简单、最可执行的方法。

     洞悉决策中的假设与前提

     任何决策都存在假设与前提。你可能很清楚这一点，也可能在潜意识里有这个概念，但也可能对此一无所知。把握决策的假设与前提，对提高决策质量至关重要。而且，决策的假设与前提随着时间、环境等因素的改变而发生变化，此时往往需要进行相应的决策调整。
     管理大师德鲁克认为，人们的决策是从其本人的见解开始的，所谓见解就是“尚待证实的假设”。例如，我们会假设客户有什么样的需求，竞争对手会作出什么样的反应，市场会以什么速度增长，等等。这些看似简单的假设对决策的影响却是根本性的。清楚地列出自己决策中的“假设”是一个很好的开始，因为我们可以通过搜集事实、争论去验证这些假设是否成立，从而改善决策质量；而且，在实践中我们要时时关注这些假设是否仍然成立，并相应地进行调整。

      联想在2001年做出向IT服务进军的战略行动。在麦肯锡为其设计的方案中，决策的假设是：第一，中国信息服务业市场将高速发展，目前进入可以获得良好成长；第二，联想的PC市场份额已达30%以上，戴尔等对手不适应中国市场，联想的优势地位固若金汤，可以将更多的精力投入到IT服务等新领域。然而，随后几年的事实表明：信息服务市场虽然确实增长迅速，却远没有联想当时预计的那么快，而且分化严重；同时，联想在PC市场虽然有很大优势，却并不是固若金汤，同方等国内公司成长迅速，戴尔直销模式在中国市场通过“变相分销”本地化运作后，快速攀升。“假设”上一正一反的反差，让联想腹背受敌，因此，不得不收缩业务，回归PC，也由此逼迫其从“地缘多元化”战略转向“专业国际化”战略，进而临渊一跃收购IBM全球PC业务，也算是因祸得福吧。而当年联想决策的失误，非常生动地说明了“假设”的威力，可以说是“成也假设，败也假设”。

     索尼在发明随身听前进行了广泛的市场调研，但客户反馈令人沮丧：多数人认为他们不需要随身听这个产品，但是索尼依然决定继续开发，由此创造了一个伟大的产品和公司。当时索尼做出继续开发的决策需要巨大的勇气，其“假设”是“消费者需要随时随地地收听音乐和信息，也会喜欢这个新产品”。最终，这个假设成立了。

     因此，很多“假设”难以调查，往往是对趋势的一种判断，或者被称为赌博。越是创新的事物，其“假设”越无法调查，甚至无法准确判断。也因此，创新项目常需要风险投资来分担风险，同时分享判断准确后的巨大收益。互联网圈里流行一个说法：“大家都同意做的、都看得懂的业务就不要做了，因为别人肯定已经在做了。”这看似有些绝对，但却表明了创新业务的与众不同。
     由此，引出一个决策的重要问题：保持弹性。一旦“假设”没有如预期那样成立，或“假设”发生了变化，决策也应有针对性的调整。因此，管理者对决策的“假设”必须非常清楚，而不是含含糊糊，不考虑“假设”就做出决策。最危险的决策就是存有大量的“假设”而不自知，或者根据大量想当然的“假设”做出决策。

     另一方面，突破一些所谓天经地义的“假设”，也是创新的重要方法。如家等经济快捷酒店的成功，正是因为它打破了传统酒店的价值主张与成本分布，对客户需求的“假设”进行了创新性的重整与颠覆。传统酒店隐含的假设是：客户入住酒店的需求是一致的，都愿意享用酒店的娱乐、餐饮、住宿等全套服务。但是新型经济型酒店的假设是：不同客人的入住需求是有差异的，商务差旅客人在酒店里待的时间很短，以睡觉为主，只关心床、洗浴等相关核心要素，也更为关注成本。两种不同的“假设”造就了两种不同的商业模式。

     如果不知道怎么创新，就找出传统商业模式的所有“假设”，看看这些“假设”哪些是错误的、哪些是有机会重组的、哪些是正在改变的。这肯定是一条可行之路。颠覆传统模式中的“假设”，就意味着你的一只脚已经迈入了创新的大门。

     发挥“异议”的宝贵作用

     决策过程中，不同意见的作用至关重要。特别是在国内企业中，常常出现“一言堂”的模式，此时异议管理的价值更为重大。

     德鲁克对决策中的异议管理有很多精彩论述：好的决策，应以相互冲突的意见为基础，有效的决策者甚至有意“制造”相互冲突的不同意见。他还论述了决策中“异议”的三点作用：惟有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏；反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”；反面意见能激发想像力，好比拧开“水龙头”才会流出水，激发争辩的“反面意见”正是想像力水管的水龙头。

     西方鼓励独立自主的文化传统使得“异议”更容易产生，开放民主的气氛也使得“异议”更容易充分地表达出来，健全的议事机制也确保了“异议”得到重视。即使如此，英特尔的创始人格鲁夫在其《给经理人的第一课》一书中也谈到，一些经理常等到高层表达了意见或立场后，才开始陈述意见支持上司的论点。美国尚且如此，在中国企业中发挥“异议”的作用就更加困难了。中国的企业还不成熟，不仅员工职业化素养不足，而且企业领导人也常常对“异议管理”有抵触、有担忧甚至恐惧，或者是不知所措、应用起来不得要领，加上中国强调面子与和谐的文化背景，“异议”常常在提出前就夭折了。

     在决策中发挥“异议”的作用，首先要求领导者有宽广的胸怀，能够突破自己的面子，能够实事求是。这说来容易，却不是轻易能做到的。我是学法律出身的，因此还算实事求是，还算比较讲民主，但是也时常在决策争论的过程中觉得没面子、下不来台，甚至偶有怒气。虽然忍一忍、调整调整心情就过去了，但是由此我也体会到，“接受异议、鼓励异议”对领导人是多么的不易！
除了突破面子关，领导人还要有意识地去树立“对手”“反面的声音”。例如，尽量不要自己提议案，而由下属代提，这样引发争论的可能性才会更大——敢于直接与老板争论的人在国内是罕见的。一定要不厌其烦地多问几次“你有不同意见吗？”“你肯定你同意吗？”，等等。
     但最难的是管理者必须让周边环境（下属、下属的下属）也要接受与认同“异议”的价值，否则他们要么闭口不参与，要么依附于领导的观点，一旦有争论甚至误解高层之间有矛盾，就可能还会被演绎为派系斗争。因为企业中缺乏争论的传统，“异议”对很多经理人来说是陌生而可怕的。因此，如何循序渐进地、透过充分沟通来推动组织成员接受与认同“异议”，进而在组织中逐步建立起“决策中的异议管理”机制，对中国企业领导者是一个现实的考验。

     当然，异议是一个过程、一种方法，不是目的。如果不能达成共识，管理者就要有决断力与掌控力，需要“民主集中制”。决策产生后，虽然你未必完全同意这个决策，但所有相关人员都必须全力支持这个决策的执行。这就要求相关人员具有相当强的职业素养。

     以我的亲身体会来看，我一直尝试着推进“异议”在决策中发挥作用，虽然在某些时候看起来影响了效率，甚至带来了相当激烈的争吵，我自己和身边的团队有时也不习惯，但是总体而言，正面作用更大。这些年来我支持的议案（我自己发起、委托别人发起、团队成员发起）中，20%的议案最终被彻底否定掉了，而80%的议案即使通过了，在异议管理下也得到了很多的修正、完善、细化，或者延后实施以便准备前提条件，或者准备了备选方案，等等。

      在我新创的企业服务门户网站——爱代购网中，我们团队之间的讨论、争论就更多了，也更有深度。同时，我们将决策中的异议范围扩大到了潜在的投资者，他们见多识广，又不是自己人，所以完全没有顾忌。于是我们把每一次和投资者的对话都当作对我们商业模式的验证，把每一次争论都当作对我们企业战略的完善与修正机会，把他们提出的每一个问题都当作一个可能的启发。因此，虽然这个新业务才运作半年，但是我们的企业战略和商业模式等日益完善、成熟、清晰、连贯，在企业服务门户领域已经颇具雏形，走过了通常创新企业一两年才能达到的市场影响力。这其中，“异议管理”发挥了最重大的功效。

     我想，生意有成有败，人生有起有落，而“异议”是可以长期坚持的一种方法论，或者是一种帮助我们离成功更近的良好习惯。