每年都会有成千上万名经理离开原来的工作，转而从事新工作。这些人以及其他新领导者在上任最初几个月采取的行动，会对他们以后的成败产生巨大影响。

    开始新的工作也是组织变革的好时机，部分是因为人心思变的缘故。但这同时也是新领导最为脆弱的时期，因为他们既对新岗位缺乏详尽的了解，又没有建立起新的工作关系。

    那么，如何才能进行成功转型呢？在经验丰富的经理进行数百次访谈过程中，以及在担任咨询顾问的几年中，我和丹??钱帕（DanCiampa）对这个问题进行了探索。我们从各种答案中提炼出一系列最基本的原则。那么最最重要的一条是什么呢？取得早期成功，快速打造动力。在最初六个月结束时，新领导者必须已经着手激发员工的积极性，使他们专注于解决重要的业务问题，而且要以一种施加迅速、显著影响的方式进行。

    要取得早期成功的关键，就是识别出这样的问题：（1）能够在适当时间之内解决的问题；（2）该问题的解决方案能够带来运营和财务的显著改善。举个例子，一家制造公司的新运营总监（COO）负责该公司的分销系统，而分销人员抱怨这个系统反应太迟钝。这位高管可以看到仓库数量过多，商品到达顾客的时间过长。如果他打造一个跨部门的团队专注于优化系统，那么他就能取得一些早期成功，同时能够削减成本，提升分销人员的满意度。

    要确保早期的成功，一位领导者应该：

    建立最优先目标，即他头两年必须实现的主要目标。这样，他可以以这些较长远的目标为方向，确定最初几个月的目标。当他准备好去取得早期的一些成功之时，他同时也能够带领这个组织向更长远的目标前进。

    确定一个重心，也就是有可能取得早期成功的一个（也是唯一一个）的关键领域或者流程。对于我们提到的新COO而言，那就是分销系统，但正确的重心因企业而异。对于一家制药公司，这个中心可能就是药品发现过程中的一个关键环节；对于一家汽车公司，就是从产品开发到生产的过程。不管怎样，选择的这个重心必须是一个既重要又存在巨大业绩提高空间的领域。

    启动试点项目，即根据重心制定取得早期利润的具体项目。项目的实施计划应该写明使用标准、所需资源、采用的方法，同时详细说明有形和无形的目标。

    如何取得早期成功也非常重要。除了有形的成果，试点项目也应该开发出一个新的行为模式，并且这一模式要与新领导者对于一个组织应该如何运作的观点保持一致。这就意味着需要合适的参与者，确定挑战性目标，配置资源，确立截止期限，努力取得成果，然后对成功进行奖赏。我们提到的新COO特意选择了一支跨部门的团队，因为公司的职能部门在很大程度上各自为政。他总体目标就是建立一个良性循环，以强化理想中的行为的方式，从早期不大的改善发展到更具根本性的改善。

    同时，早期成功的实现方式也必须与组织的文化相一致。在一些企业中，组织文化可能是指低调的合作；而在其他企业，意味着高调、个人驱动的成功。不管是哪一种情况，新的领导者都必须对组织文化有足够的了解，以便识别出在这个组织中什么会被“算作”成功以及什么不会。

    最后，取得早期成功还建立在早期有效学习的基础之上。因为新领导者所处的境遇充满着各种复杂以及不确定因素，工作转型过程中的有效地学习是至关重要的。成功地找到如何取得早期成就的地方和方式，不仅需要技术上的理解，还需要具备对该组织文化和政治的洞察力。