领导者们应当为下属们确定目标，并把自己的意图明明白白地传达给他们，这是一种令人鼓舞的方式，是协调工作的基础。

     鲍勃·汤森在《步步高升》一书中说：“领导人的重要作用之一，是使机构全体同仁全神贯注于既定的目标。”因此，为下属界定其任务与目标可以说是经理的一项重要工作，也只有具备了明确的目标，部门成员才能找到努力的方向。然而很多新晋经理却意识不到这一点，其下属也没有明确具体的目标，只能盲目前行。

     曾有人力资源管理专家做过一个实验：

     将参与实验的人员分成三组，让他们分别向20公里外的一个村庄徒步前进，看哪个组能够以最快的速度准确到达目的地。

     其中，第一组人员，对村庄的名称和路程的长短一无所知，他们能做的只是凭着自己的感觉与判断往目的地前进。

     第二组人员，知道他们将要前往的村庄的名字和路程长远，但是路边没有里程碑，他们只能凭借自己的经验与直觉去估算行程需要的时间和距离。

     第三组人员，详细地知道村庄的名称、距离、路线，而且在他们行走的路线上，每隔一公里又有一个里程碑可供他们参照。

     最终的实现结果又是怎样的呢？

     第一组人员，刚走了四五公里就有人叫苦不迭，走了一半时有人几乎想退出了，他们都抱怨为什么要走这么远，何时才能走到。又走了几公里，在离终点只剩三四公里时，终于有人坐在路边不愿走了，因为看不到目标在哪里让他们放弃了。最终，坚持走到终点的只有一半人左右。

     第二组人员，尽管知道目的地的名称和所走的距离，但对于自己已经走了多远，心里却没有底，当走了一半路程的时候，也开始有人失去耐心了，当他们听到那些比较有经验的人说：“大概走了一半的路程了。”于是大家就又簇拥着向前走去，当走到全程的3/4时，很多人的情绪开始变得低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“看，快到了！”大家则又振作起来加快了步伐。

     第三组人员，由于详细地了解和目标相关的一切情况，并且能够边走边看里程碑，这样一来，每缩短一公里他们便会感觉离目的地又更近了一步，并且能够随时了解到距离终点还有多远。于是，他们就在行程中用歌声和笑声来消除疲劳，而且情绪一直很高涨，所以很快到达了目的地。

     其实，明确目标的作用在于，一旦员工的行动中有了它，他们就会把自己的行动与目标不断加以对照，从而能随时清楚地知道自己的行进速度以及与目标之间的距离。由此其行动的动机就会得到维持和加强，进而就会自觉地去跨越一切障碍，直指目标。

     不少新上任的经理像第一组人的领导者，他们从来都不告诉下属前进的方向。他们认为只要自己知道目标的方向，让员工跟在后面走就行了。他们却没有考虑到，员工不是机器，也不只是在做机械动作，而是有血有肉，有精神也有追求的活生生的人，他们也需要目标的牵引。

     有“心”的经理就像第三组的领导者，他们知道用目标激励员工前进。

1.经理要有目标意识

    经理是部门的领导、“头儿”，其职责是统一全体成员的意见和行动，并为他们确立目标，提供行动的方向。所谓“领导”，就是要为成员们“指导方向”，“领而导之”。只有这样做，方可称得起“领导”！但有些经理并不明白这一点，他们不懂得“目标的确是管理的基础”这一道理，他们自以为自己的下属们对于要干什么已经很清楚了。对那些领导者来说，要让下属们干什么，这个底他们心里还是应该有的，只是他们懒得以通俗易懂的方式把底和盘托出给下属们。这就使下属们对自己行动的目标莫名其妙、糊里糊涂。所以，领导者们应当为下属们确定目标，并把自己的意图明明白白地传达给他们，这是一种令人鼓舞的方式，是协调工作的基础。

    其实，要为下属制订相应的目标并不是一件难事，新晋经理最关键的还是要加强自己的目标意识。

    2.如何去分解目标

    毋庸置疑，目标对于每一个组织来说是必不可少的。目标的制订不仅要考虑工作本身，还要考虑下属的经验与能力，以及下属之间的关系。对于经理来说，仅仅有目标是远远不够的，还应该能像庖丁解牛一样将目标进行分解。经理要分解目标，应做到：

    其一，必须和部门成员进行充分的沟通。只有通过充分的交流，部门内上下层才能对环境有更充分的了解，在最大限度上消除信息不对称的现象，这是上下级之间相互理解、相互协调的前提条件。

    其二，必须对目标进行初步的分解。目标的分解过程应遵循部门成员参与决策的方式，由下而上地来进行，并在部门内部就如何实现工作目标达成一致意见。经理需要通过各种方式来鼓励大家共同参加目标制订的决策。参与决策的主要优点是能够诱导个人去设立更具挑战性的目标，如果目标难到足以使个人发挥出他的潜能，则这种方法是能够奏效的。因为，参与是通过增强下属勇气而对绩效产生积极的影响，通过参与决策的方法，能够在很大程度上鼓舞下属的士气，他们也普遍会对自己选择的目标满意，并充满信心，因为他们是为主动地挑战自我而设定的目标，这对于部门整体目标的实现是十分有利的。

    其三，必须对目标进行深度分解。部门成员结合自己的目标，分析部门的下期工作方向与竞争策略，找出自己思路与公司经营思路的差异与分歧，并且分析其原因。经理在理解公司的经营目标后，在工作中有正确和清晰的方向感，在追求短期利益的同时，保证部门长期目标的实现，并据此重新拟订下期的工作计划。

    最后是拟订工作计划。目标分解的过程是部门成员在思考每一个数据是怎样估计出来的，以及如何去完成的过程。当目标分解完之后，部门成员对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了，然后就可以根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划，并付诸文字或表格，以用来在执行时记录任务的进展情况。

    3.将目标化整为零

    经理在日常工作中，会遇到很多麻烦的任务，它们往往既复杂又麻烦，看起来几乎是不可能完成的。其实，任何目标都是一点一点达成的，对于此类看似庞大的目标，经理人员就可以尝试运用化整为零的方法，将问题分解。

化整为零方法的实质是对整体目标加以分解，一般有两种具体的操作办法：

    （1）对于一项重大的任务，可将其分解成若干个较小的局部性任务。如可将部门任务指标分解成小组指标，将小组指标再分解为个人指标，这样就成功地将庞大的部门目标分摊到了个人头上。

    （2）对于一项需要在一定时间内完成的任务，则可将其分解为几个阶段，落实到有关小组或个人，再让他们分阶段加以完成。而且经过如此的任务分解之后，即使没有完成，也容易找到问题的原因，从而有利于下一步的改进。因为在很多情况下，目标未能达成，通常并不是由于全盘皆错，而只是在某个或某些环节出了差错。

    菲罗纶斯·查得威克在她34岁那年成功游过了英吉利海峡，堪称第一人。据说此人意志坚强，从不轻言放弃，但是她成功游过英吉利海峡也是尝试了两次才得以顺利完成的，第一次她遭遇了失败。原来，在第一次挑战时，她甚至都已经游了15个小时，但由于那天海上有浓雾，使她无法看清目标，也不知道距离海岸还有多远，逐渐地在越来越无法忍受海水的冰凉刺骨后，选择了放弃。当她上船后才发觉，原来她放弃的时候离终点仅仅只剩下半英里的路程。对此，她后悔不已。她事后回忆说，她在大雾下面，没有目标，所以无法坚持。

    试想，如果查得威克当时能够看清目标，能够看到距离终点还有多远，相信她无论如何也会坚持到底的。

    任务的力量有时候是巨大的，作为一个合适的经理，有责任让下属明确地看到各自的目标与任务，让他们不再茫然失措。