今天越来越多的中国企业走在全球化道路上，公司战略和业务运营模式的不断国际化，高管团队相应变得国际化的需求越发明显。有一种观点称部分全球企业虽然国际化(international, 指在多国运营开展业务)，但高层管理团队以及其管理思维模式却没有相应地升级到国际化的水平(Global)，结果高管团队成为了企业国际化道路上的瓶颈。培养全球化领导自然上了很多企业的重要议事日程。

     管理培训业界里早已形成一个共识，对于领导人的培养和发展需遵循7-2-1原则，通俗地讲就是70%的学习和成长是通过关键岗位和经验中获得，20%是通过和他人互动关系中获得，而只有10%的学习和成长来源于传统的课堂培训和学历教育。全球化领导的培养也不例外，7-2-1原则同样适用。

     把70%和20% 这部分学习和培养的作用发挥得淋漓尽致的中国企业中联想集团可算一例。在2005年全球收购IBM 个人电脑部门之前，联想集团便在10%传统的员工培训和教育方面下了很大功夫，在当时的企业培训领域也可以算得上是走在众企业的前头。联想从06年收购结束后开始全球整合，7-2-1概念得以很好地落实，尤其是对中国高管的培养上。其中70%部分，很大的力度则是放在了国际外派项目。让中国高管甚至中层干部从中国走出去，在海外担任要职，以及让外籍富有全球化从业经验的高管从国外搬迁来中国，这样的双向人才流动几乎在同时进行。在国际外派的初期，项目的定位基本上还是为了让更多的优秀中国高管在海外带着学习的心态积累国际经验，同时请外籍同事来中国也同样更多是为了知识和经验的传递和转化。而在最近两年的一些国际外派项目中我们发现在项目定位和目的上发生了一些微妙的变化，即中国高管外派国外不再单纯是为了学习和积累经验了，而是更多开始出于业务的需要。同样来中国接受派遣则更多出于一些外籍高管的个人需求，在业务允许的条件下来感受和学习中国的业务模式。这样的变化十分可喜，因为它预示了中国高管在国际化业务中慢慢成熟并逐渐从学生身份成功转型为全球化商务运作的管理人员。在过去5年中联想集团积累了不少令人欣慰的国际化人才培养模式，在今后的小文章中我会陆续介绍，今天我想特别提到它的在20%范畴中的一个相对简单的领导人培养模式--圆桌会。

     圆桌会，顾名思义，是一种围坐圆桌展开的会议。在联想集团的今天，几乎所有高管层以及HR团队都熟悉并能娴熟运作圆桌会。通常参加会议的是一位高层管理人员，一位HR同事做会议主持，8-12位员工。这些员工可以是不同群组，例如一线管理人员、高潜力人员、中层管理干部、新晋升经理等等。通过一个小时的互动，员工可以近距离和高管接触，了解公司战略、文化、价值观、对管理人员的素质要求等诸多方面的信息，甚至可以通过高管的一些“八卦”知道一些重要决策背后的故事。形式上看圆桌会更多是为了培养员工和经理，加强管理层和员工的有效沟通，但实际上一个非常重要的副产品是培养了我们很多中国籍的高管人员。这些年来我们通常会看到中国高管在表达呈现技能上略逊外籍高管。我们发现，有些中国高管开始的时候特别依赖于会议主持人来推进会议的进程，而形成鲜明对比的是，外籍高管召开同样形式的圆桌会时，他们更会显得有主持人的风范，一会儿提问，一会儿互动，一会儿阐述，一会儿聆听，总之，领导“范儿”和人格魅力较为突现。我们中国高管会比较担心冷场和担心对有些问题的回答有失领导水准。所以当初，不是所有中国高管对此都感到非常舒服，很多高管要求提前收集圆桌会上的问题以做充分准备。认真的态度无可厚非值得赞扬，但这也暴露出领导人员个人的一些不放松和对局面控制的不自信，或者说对不确定性的容忍度还较低。通过圆桌会的方式，中国高管慢慢变得适应不需要太过准备也能在员工面前优雅谈吐，随机应变，甚至开始用外语和员工开个小玩笑，从而更显亲和力和幽默感。而所有这些点恰恰正是我们在全球化领导者身上所一直追寻的特质。这样一种将中国高管从自己擅长的舒适领域带入自己非舒适区域的培养和练习，快速地有效地让联想高管们逐步踏入国际化征程。