主要的方式有如下三种：
由企业内部项目负责人和企业流程部组织各部门分时段召开部门现状讨论会，由于大家同在一个环境内工作，所以彼此熟悉日常情况，很快可以达成思维与语言上的共识。但工作结束后提交的内部需求调研报告，就不可避免的使用着自己常用的"俚语"，不利于软件厂商阅读和理解，给日后的演示工作带来很多的麻烦;
雇佣第三方顾问公司进行企业内部调研，出具规范的需求报告。由于第三方顾问公司不参与企业内部利益冲突，所以被访谈者可以畅所欲言，把自己日常工作中的困扰和盘托出，对于了解企业实际情况比较有益。但由于调研工作时间短，部门涉及广泛，第三方顾问很难在短时间内迅速的解读企业内部实际需求，有歧义产生的可能;
由企业内部项目负责人和企业流程部联合第三方顾问公司组织各部门现状讨论会，分经理层、实际操作层展开。第三方顾问和企业内部人员联合工作，拆分工作项目，既规避了因为利益原因产生的抹杀问题的现象，又可以完成一份专业的、易于企业外部人员理解的需求分析书。
5.成立企业内部eHR选型核心领导小组及选型组
确定了项目预算和内部需求情况，成立一个临时的eHR项目选型组织机构就显的尤为重要了。eHR项目成功的重要要求之一就是全员参与，而我认为在选型之初的全员参与也是非常重要的。由各公司高级管理人员组成的核心领导小组，负责选型工作的时间、方法论的把握，确保选型工作不走偏，不拖延。而职能部门的负责人组成的项目选型组就保证了不同的软件的打分结果是由专业人员进行的，不会有偏颇性。通过例会制度，不断的调整工作方向，统一工作思路。
其次，选型过程中由中层经理的参与，是对eHR软件最好的学前教育方式。不断的把心理预期调整的与现实接近，在后续的实施中就不会有从云端坠地的感觉。平和的心里是圆满完成项目实施的保证。另外，部门负责人对于eHR的认识也为今后在各部门基层人员的宣灌奠定了坚实的基础。
6.根据企业需求分析及扩展性确定不同层次上的不同初级入选软件厂家及顾问企业
目前eHR软件有国内、国外的，不同行业类型等很多种类，其设计理念目前还是具有一定的差异性的。所以需要筛选出适合本企业的不同层次上的不同入选软件厂家及顾问公司，并进入实质性的了解，避免把精力投入过大的范围，事倍功半。
7.进行第一轮选型工作
第一轮选型的准备工作有：
向入选厂商和实施顾问公司发出项目参加邀请函
向入选厂商和实施顾问公司发出企业内部需求调研书
确定演示时间
要求入选厂商和实施顾问公司按照企业内部需求调研书内容组织演示，讲解软件实现方法，并辅以实际系统功能界面的展示，耳听为虚，眼见为实。实际的系统展示是使双方都正确的理解需求含义及实现手段的最好方式。
制定选型打分表
选型打分表的制定是选型工作的又一个重要工作之一，没有这样的一个客观的评估标准，选型工作很可能会陷入无休止的争论和协调中去。也给企业最终的决策带来很多的困难。选型打分表主要按照企业内部需求调研书的内容，根据实际情况标识出不同的权重，用以最后的分数评定。
厂商及实施顾问公司的演示
演示是分模块进行的，为不影响日常的工作，不是必须选型工作组全体参加。可以按照功能模块由不同部门的负责人、第三方顾问(项目需求调研书的撰写人)和项目经理、流程部经理参加打分，四份打分表产生的分数以20%、20%、30%、30%加权计算，取得相对科学的分数结果。演示过程可以进行相关感兴趣内容的提问，可以利用这个机会对同一软件厂商的不同实施顾问公司水平给予初步的印象分数。
整理分数，确定第二轮入选厂商及实施顾问公司名单
由项目负责人按加权比例，整理最后得分。召开例会，向核心领导小组和选型组成员通报整体得分情况，并就几个系统功能争议点进行重申和确定，收集意见，确定第二轮入选名单。
8.进行第二轮选型工作
第二轮选型工作有：
向第一轮入选厂商和实施顾问公司中的落选厂商发出通知函
本着尊重和欣赏对方大量准备工作的态度，拟写通知函内容，对于落选厂商来说，并不是软件功能不好，多数原因是不适合企业的需求特点，所以给出未入选原因对于厂商来讲也是一个很好的了解产品市场反馈的机会。这项工作也保证了未来可能产生的新的合作的基础。
向入选厂商和实施顾问公司发出第二轮选型邀请函和报价通知
要求第二轮入选厂商及实施顾问公司提供参观条件
厂商及实施顾问公司提供的参观机会，基本是他们完成的最好的项目之一，从中可以看到他们的水平并了解实施过程的一些用户心得，为今后企业实施提供宝贵的经验;
制定第二轮打分表
第二轮打分表基本以实施方法论，实施水平以及实施公司的行业可复制性为主要评分基础，依旧加权平均，由项目负责人整理提交例会审议讨论，确定最后一轮选型名单。
9.进行第三轮选型工作(讨论时要民主，执行时要果断)
给出最终报价时间，要求入选厂商及实施顾问公司给出最后报价;
综合第二轮打分表及价格因素权重(价格虽然不是决定性的，但也是非常重要的一个选型指标。再好的软件，如果超过了最初的预算范围，也只能忍痛割爱，因为企业运营费用和家中购买日用品有着本质的区别，前者如果没有把握好预算，很可能造成年度亏损，给整个年度业绩造成很大的破坏和影响)制定一个最后的选型打分表，从价格(分为硬件成本、二次开发、综合年限使用成本、广域宽带要求)、实施方面(几个方面)进行例会现场打分，各部门负责人充分发表意见，达成分数共识，当场计算打分结果;
确定最后选型结果
不排除有分数相当，实力相当的结果，并且在最后一轮比价的过程中还可能出现挥泪大甩卖的场景。但注意!不突破预算上限是一个需要注意的地方，而过低的价格，也会直接影响日后实施顾问的水平和实施过程的质量。此外，一个重要的帮助企业在举棋不定的困惑中最终确定合作伙伴的标杆--那就是选型第一步的工作结果："企业自身现状和需求原因"!它是一个公平的判定者，最终帮助你从迷雾中走出来，义无返顾的做出自己正确的选择!
10.签订合同
合同是未来处理纠纷的法律标准，所以合同是需要非常仔细的去阅读和相互协商更改的。收到软件厂家和实施顾问公司的合同后，进行两步走。由项目负责人和选型核心领导小组进行仔细的斟酌，另外及时的把合同发给律师进行法律语言上的推敲。这样的两步齐抓共管可以最大程度的保护甲乙双方的权利和义务。
除以上列出选型工作外，还应辅以前期整个企业的eHR、BPR工作宣传，为系统实施打好全员心理上和知识上的基础，具体应包括：定期通报选型工作进程;定期发送eHR相关知识和讨论文章;制作eHR项目板报，在公司内制造eHR气氛;确立临时实施小组的团队建设方式与方法等等……
整个eHR的实施过程是一个紧张而充满挑战性的工作，以后作者也将以同样的形式，解释与诠释eHR实施阶段的工作要点及注意事项，希望能给各位读者一点帮助。
