二、即时激励

    仅仅靠绩效、薪酬是远远不能达到激励的效果。要培养好自己的下属，还应深究激励的一些技巧。比如如何去肯定下属工作的价值，以激发员工内在的主观能动性，也不失为一种很好的手段。所以，对于部门负责人来讲，员工干的卖力，干的有成效，更多的时候要去表扬，要去鼓励。你的赞扬、你的微笑必须设定一个标准，站在公平的立场上去让下属知悉工作的方向，工作的使命。

    三、适时授权

    适时授权是一条双赢的决策，不要老是放不下心。一名优秀的管理人员，不仅要精于业务，更要精于组织成员的分工。如果每件事情都要亲自处理，往往会给下属造成依赖感，缺乏独立思考和办事的能力，从而导致自己累的要死，而下属闲的发慌。所以，你要去信任自己的下属，适当的时候让他们尝试一些富有挑战性的工作，将会大大提高他们的积极性。否则，你永远也不知道他能够走多远。

    四、参与式管理

    参与式管理崇尚地是一种双向的互动管理模式。管理不是单纯的管理行为，更不是颐指气使。所谓管理者，他更多应该是一种担任教练、辅导员的角色，让每一位成员都积极参与进来、集思广益，取长补短，并做到多尊重他们的意见，多体贴他们的生活。若下属在参与管理中出现了一些小错误，也不该严厉的去批评他，多以建议及商量的口吻效果会好的多，也能增强他们参与的积极性。

    分享的未必是原创，却是见识与眼界，他们决定一个人的定位与高度！

如何对待团队中的顶尖人才？

       在你的团队中，是否有人表现异常突出——鹤立鸡群，胜于任何其他人？如果有，这对一位经理来说是件极好的事，你可以指望这名员工带来理想的业绩；他不需要被告知，自己就会去想还有什么其他工作需要做；他不需要强迫或激励；他总是要求多做些。

　　遗憾的是，许多经理人不知道如何对待这样的出类拔萃的员工。他们经常在无意间抑制这些明星的绩效，或导致他们去别处寻找更好的机遇。我看到不少这样的例子，经理人不是好好利用顶尖的人才，而是悄悄地建议这名员工“慢慢来”，或“再研究研究”，或“等待恰当的时机”，或“暂时不要跟别人提那些想法”。我甚至还看到过，有些经理允许自己的团队排斥或边缘化表现最好的员工，为的是不让其他人“感觉不好”。

　　这种反生产行为背后究竟是什么？我们先来看看产生这些不合理行为的两个原因：

　　首先是缺乏自信。当下属更能干、精力更旺盛或更聪明的时候，有些经理人不因为有拔尖的员工而心存感激，相反，他们感到了威胁。尤其对在意自我形象的经理人而言，表现优秀的员工让他产生巨大的焦虑。假如我的下属比我更能把事办好，我怎么做他的上司呢？如果下属找别人寻求帮助和建议，我的权威怎么办？假如我的团队里有人知道所有的答案，我的老板会怎么想？基于这些担心，没有安全感的经理人可能会过度使用权威，贬低优秀员工的贡献，或更有甚者把优秀员工的许多成绩归功于自己。

　　不利用才华横溢的员工的第二个原因是缺乏想象力。有些时候，经理人就是不知道如何对待一名出众的员工。当下属迅速完成了第一项任务后，呆板的经理常常还没安排好下一项任务。所以效率高的员工最后就是忙碌着帮助其他可能不需要帮忙的人，或者自己开发一个新项目。如果这名员工富有创业精神，并积极主动，这种模式可能管用。但更多时候是，优秀员工接受的挑战还不够——所以组织无法充分地从这名员工的能力中获益。

　　缺乏安全感和缺乏想象力的经理人自然是无法吸引或留下杰出的人才，这就削弱了团队取得成绩的能力。所以，假如你觉得自己可能无意中表现出这些行为，并且愿意更好地利用最棒的员工，要记住下面几条准则：

　　记住，一名经理人能做的最好决策之一，就是雇用并培养比你更聪明的人。拥有的人才越多，你的团队的业绩越好。顶级团队是不可替代的。一旦拥有真正的人才，你得好好利用他们。让他们全力以赴地工作。给他们挑战。找到他们的擅长之处——以及他们需要学习的地方。精心设计任务，让他们到达更高水平。对你的最佳员工要不吝赞誉，大力宣扬。让其他人了解公司最棒的人所做的工作。记住，他们是公司资产，而不仅仅是你的团队成员。假如对最好员工的发展和学习有利，要乐于让他们去获得新的机会。在他们还没有做出重大贡献前，不要迫使他们离开，但也不必抓住他们不放。

　　遵循了这些准则，你将最终赢得发展人才的名声，这就意味着，你对组织的贡献增加了好几倍。愿意为你工作的人才慕名而来——而你将始终有个能帮你实现目标的团队。