近几年来，在国家烟草专卖局积极深入推进“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的发展战略，进一步推进“大品牌、大企业、大市场”的工作思路下，烟草行业改革取得了重大突破，极大促进了行业发展。当前，行业改变进入了新的阶段，为使行业能够向更高层次、更高水平发展，理顺产权，转变职能变得迫在眉睫。产权变革，必然带来烟草企业的整合重组、业务流程再造、战略联盟的形成，企业缩编，多元化和国际化战略的实施等组织变革以及网络型组织、虚拟组织等新的企业组织形态的出现，这些都要求企业变革自己的组织模式和领导模式。

　　为了适应新的形势发展，能够使烟草企业产权变革下顺利进行，让企业成功实现组织变革，作为烟草企业的每个员工，都必需以一种不同以往的方式思考、感知和工作。

　　一、为何变革

　　一般来说，对于企业组织而言，变革的原因主要在于：

　　（一）战略调整：美国著名学者钱德勒（A.D.Chandler）对美国70多家大公司，特别是通用电气公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯·罗布克公司的经营发展历史进行了研究，得出一个著名的结论：企业组织结构要服从于战略，组织结构是为战略服务的。比如，组织从“多元化”到“归核化”的战略调整，其组织结构必然需要全面调整。

　　（二）经营环境发生变化：诸如产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。目前，烟草行业正积极推进由计划生产向订单生产的转变，“工商分离”和体制机制的转变，烟草企业必然需要从内部进行变革、整个运作流程的进行再造，以适应环境变化。

　　（三）企业成长的需要：企业处于不同的成长阶段，其对应组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单一加工点变为多点生产，由单厂企业成为企业集团等。美国南加州大学马歇尔商学院的组织理论教授Greiner就将企业的演化过程描述为成长与危机交替的过程，企业发展过程中的成长阶段不会一直下去，危机必然到来；一个危机克服了，企业就会进入一个新的成长阶段。企业发展的每一个阶段所面临的危机就需要通过变革予以克服。

　　（四）注入活力：企业经过一定时期的发展，就会逐步出现各种病态：管理层思维产生惰性、组织官僚现象日益抬头、部分部门机构臃肿等现象日益显现。尤其对烟草企业，都是国有企业，能上能下机制没有真正形成，危机意识不是很强，组织如果长时间处于一种状态，就会出现效率低下，员工积极性减弱，而组织变革是组织剔除各种病症的有效途径。

　　二、变革的困难

　　变革必然带来变动，牵一发而动全身，因此，对于大多数企业领导所遇到的问题在于，左右变革并不像其他的管理任务一样。变革阻力主要来自观念、地位、经济、习惯、社会方面等。比如，由于历史原因，目前烟草行业实行的是工效挂钩的工资政策，导致不同区域、不同企业因为自身的发展基础和效益水平不同，就客观存在收入分配的不一致，必然导致利益分配的直接冲突。

　　变革阻力不一定以统一的方式表现出来，阻力可以是公开的、潜在的、直接的和后延的。公开的和直接的阻力比较容易处理，例如，员工怨声载道，消极怠工等。对于变革推动者而言，面临最大挑战的是处理潜在或延后的变革阻力，尤其高层领导勉强组合是最大的隐患。比如，潜在的阻力可能会产生员工的忠诚度下降，工作积极性丧失，错误率增加等，而这些现象更难识别。如果高层领导勉强组合，所谓强扭的瓜不甜，高层决策失误将是战略问题，直接后果就是直接关系企业的成败。在烟草整合重组中，一定要慎重选人用人。同样，延后的反应使阻力源和对阻力的反应之间联系变的比较模糊。一开始，对变革的反应是微小的，但随着时间的推移，延后阻力具有储备性和放大性，可能通过积累起来的反应会与原先反应完全不相称的行为爆发出来。举个例子，很多矛盾不是因为当前的矛盾导致严重的损失，而是一开始就潜伏而延后发生。有的夫妻感情破裂，看似是当前一件事闹得不可开交的原因，其实是在多年以前两人组合之前已经埋下了最终分手的伏笔。同样，烟草行业通过行政手段进行联合重组，就需要平衡各方利益，否则，看似很美好的“联姻”，使得企业取得蓬勃发展，但是，由于产权不清晰、法人治理结构不到位、合作不愉快，最后是否会不欢而散呢？

　　变革的困难还在于变革需要多大力度才是最有效的，又不会产生严重后遗症。组织变革如同做手术，如果一个人同时切除阑尾炎、固定骨折的手臂、纠正错位的腿部、拔掉疼痛的牙，还要进行双眼皮美容手术。每个手术都很成功，但病人却因为受惊过渡而死亡了。

　　原因在于：我们试图通过一种新的模型强加在原有的模型上，先通过变革进行粉碎，然后处理每一块碎片。这是泰勒以及科学管理的传统教条。科特？温勒（Kurt Lewin）认为成功的组织变革应该遵循以下3个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结。温勒把变革视为一种阶段性活动，然而，这种观点日益受到挑战，因为它适用于具有确定性和可预测性的经营环境中。目前，我们所处的时代是个持续变化的时代，变革已经成为一种持续不断的活动。对于变革推动者而言，面对变革困难时，根本任务应该是管理一种动态而不是碎片。

　　三、变革时期的领导平衡艺术

　　烟草工业企业为了实现企业效率提升，提高适应市场能力，都希望通过必要的变革来促进企业组织发展。很多企业组织所采取的全面质量管理、员工授权、企业文化变革、组织结构扁平化、标杆管理、跨职能团队等众多的管理方法和技术，在企业中广泛实施的结果却是差强人意。出现这种现状的原因是，组织者只是单独对每一个个体孤立处理，而没有连接并且均衡所有的组成部分。在领导变革时，首要任务是了解个体、成员企业之间的平衡关系，一个个体的改变对于其他部分将产生什么影响，成员企业的增减将会涉及的方面，以及排序和调速将如何影响整体结构。

　　（一）变革时期的信任基础：安全性和成长性

　　变革过程中的矛盾之一就是，当你最需要信任的时候你却无法得到它。当然这不是绝对，但这成为组织变革的一道屏障已成为事实。马斯洛需求层次理论告诉我们，人的需求是多层次的，最高层次是自我实现，最低层次是物质安全需要。管理层鼓励员工自我实现，满足高层需求。对于员工而言，有职位（职务）安全和岗位（工作）安全，而在变化的工作环境中，这种安全感是管理层所无法提供的，比如人员裁减随时都会发生。也就是说，变革推动者传递是一种相互冲突的信息。一方面，鼓励员工们攀登高层次需求，实现自我抱负；而另一方面，又在告诉员工，安全的基本要求很难得到保障。毫无疑问，在如此的环境中，安全性成为员工敏感的问题。烟草企业在新一轮的产权变革中，工业企业将采取二级法人结构，即中国烟草总公司和工业企业集团公司，那么，现实的问题就是，目前存在的省级中烟工业公司的法人将被取消，意味着这个职能部门将会不存在，人员的去向就成为现实问题。如何有效的稳定人心，妥当安排，让烟草改革顺利进行，需要把握好。也许有人会说：“改革不是需要成本吗？”。的确如此，但是，付出需要通过得到取得平衡，随着时代进步，构建和谐烟草的提出，改革不是是单赢，也需要双赢，甚至多赢。如果对这些问题的回答是模糊的，员工的思想动摇将是不可避免，尤其对于高层管理人员没有明确的说法，抵制改革将不可避免。

　　变革从根本上来说应该是观念的变革。传统的观念是员工与企业同甘共苦，患难与共，提供绝对保障，这包含一种潜在的协议：员工在付出多年的服务、努力和忠心后，员工们可以得到职位和职务的保证。其职业历程是可成长也是可以预见的。烟草企业由于其本身的特殊性，整个行业企业效益较好，员工的保障一直较好。然而，随着改革的深入，组织将会裁员和规模缩减，过去的契约就会被打破。这就存在不仅职业发展无法得到保证，即使工作本身也不稳定，更何况是跟个人成长的问题呢！

　　（二）建立信任和认同

　　实际上，组织变革给企业员工带来了心理上的冲击，影响着他们对企业核心价值观和理念的知觉，改变了他们对企业自我定义的认知和对企业的认同，增加了企业员工的不确定感和焦虑感，导致了企业员工和企业内部的认知失调，降低了企业的组织效能。也就是说，企业组织变革将带来极大的冲击，破坏了原有平衡的稳定性。因此，实施企业组织变革的前提就是要调整员工心理平衡。一方面，组织变革需要员工心理的稳定性，强化企业的核心的价值观、宗旨、使命等核心理念，增强员工对企业代表什么，企业为什么而存在，行业将走向哪里的认同，奠定企业组织变革稳定的心理基础。另一方面，明确企业和员工双方的需求、能力以及目标之后，提供一种让员工拥有共同工作并一起开创未来实现目标的机会，改变对环境的基本假设，进而调整员工的心理适应企业的组织变革。这两个方面的结合也就意味着需要在建立稳定的基础（认同和信任基础），调整员工心理，确保组织变革的成功。

　　（三）变革重在“领导功能”

　　正如上文所指出，在一个不断变化的世界里，要取得成功，仅凭良好的管理和技术是不够的。今天，成功的关键是动员你的员工，培养共同目标和职责，建立信任和认同，以及快速有力地行动以获取和保持竞争优势。领导与变革管理的能力，是一个成功的管理人员必需具备的根本技能。

　　变革重在“领导”，而不是管理，不幸的是，当前我们所看到的情况却是“过度管理而领导不足”的状况，尤其对于烟草行业而言，生产要素流动不是很合理，资源配置效率不是很高，管理水平还是比较粗放，加强“领导”就更显得必要和重要。在此所谓“领导”有两层含义，即需要强有力的“领导者”和平衡各方利益的领导艺术能力，二者缺一不可。如果只拥有一方面，就很难取得成功，甚至“快乐死亡”。这些才是促使组织变革成功的最重要因素和力量。

　　“组织变革”的困难，在于必须克服来自人们抗拒改变和组织惯性两方面的阻力。在天下文化出版的哈佛商学院终身教授约翰？科特著写的《企业改革的八大步骤》中指出，克服上述阻力，分为八大步骤，依次为：建立危机意识；成立领导团队；提出远景；沟通改革远景；授权员工参与；创造近程效果；巩固战果并再接再厉；深植企业文化。这八大步骤不会自动发生和进行，而有赖企业高层主管认真而持久的推动，这就是“领导功能”。正如成功挽救IBM公司的郭士纳反复强调：“如果企业高层没有决心拿出起码5年时间来进行改革，那么，机构性的重组很难成功。你必须让整个公司准备好为这样的计划拿出数年的时间，并且明白，难的不是在开始，而是在将变革推行下去，直至达到目的。”因此，烟草行业的改革不可能一蹴而就，而是一项艰巨，但需要我们共同努力才能实现的目标。

　　四、结语

　　变革是一项艰巨的任务，需要教育、培训并指导一个企业去以一种不同的思考方式、感知和运作。在那些变革成功的企业中，企业领导关注的是一个整体，是员工与企业经营的和谐与否，建立信任与认同。在烟草行业新一轮的变革中，对于领导而言，正如姜成康局长所强调：“要高度重视稳定思想、稳定队伍，确保在稳定中推进改革。”然而，人们往往易犯的错误是将变革等同于一个个孤立的过程。这需要企业领导保持一种平衡艺术，即在组织变革过程中，是“领导”而不是“管理”。通过强有力的领导，将变革所释放的所有能量融合一致，只有这样，企业才能够应对所面临的困难做最充分的准备，确保组织变革成功。只有保证了企业组织变革成功，才能确保烟草行业改革的最后成功！