从“短期绩效导向”到“长期文化导向”
用人策略的偏差，也是造成人才持续流失的一个重要原因。用人策略的关键在于“放”与“收”的辩证对立统一。“放”就是要善于给予下属资源、跑道及目标：“收”就是要求干部在以身作则的前提下，应肩负着复制与传播组织文化与做人做事基本原则的管理职责，俗称“带队伍”、“做思想工作”。在实践中，虽然一些企业也懂得“收”与“放”，但往往既不懂得“收” 与“放”之间的“切换”与“协调”的必要性，更不懂得 “切换”与“协调”的时机与“力度”乃是关键之所在。
企业的用人策略背后反映的是企业文化。在企业的骨干人才中，往往具有两种极端的特质，一种为业绩导向的“野生”类别，另一种为组织文化导向的“家养”类别。企业发展到一定规模时，两类经理人仿佛都走到了跑道的尽头，人才的激情与各专业部门的协同，出现了周期性的僵化与硬化，这就需要组织在用人策略上，进行周期性的调整。例如，一般营销组织外勤人员就像“野性动物”，擅长交际应酬，但在总结提炼实践经验与知识，并进行有效传播方面有所欠缺;而内勤人员就仿佛是“城市干部”，养成了一定的官僚习气，不善于倾听与感悟现实中的市场感觉，工作习惯往往陷于报告、总结等形式。之所以形成两种文化差异，既有工作性质不同，更有文化价值取向的深层次根源。所以，对企业文化建设不能停留在口头上或流于形式，必须脚踏实地，落在实处，真正把用人策略从“短期绩效导向”转向“长期文化导向”。
从“表象职业能力”到“潜项职业素养”
从企业的持续发展战略思考，育人实际上是企业的本质策略。就像松下幸之助一样，将人才培养与经营作为企业的核心业务，而家电经营只是企业的表面业务。从这个意义上说，人才是企业的立业之本，有眼光的企业家，在人才的经营上永远处于攻势，如同华为的任正非先生所说：“一两个人不行，我们需要一个群体。”企业培育干部应首先从战略层面思考，总经理及人力资源一把手应亲力亲为，将外部的管理理论与内部的经营实践有机的结合起来，逐步探索适合企业自身的育人体系，把综合的职业生涯规划与各类专业性的培训有机结合，以提高全体经理人对职业生涯的科学认识，提高全体骨干的综合修养、思想境界与格局，这也是企业未来发展的机会。
经理人的成长关键在于自己的觉悟与觉醒，开放心态、学习心态、感恩心态与归零心态，都利于觉悟与觉醒的到来。站的高才能看得远，经理人只有通过不断夯实“潜项职业素养”，来持续提高自己的“表象职业能力”，以拉伸职业生涯在时间与空间维度上的弹性。对未来的选择，不能只依据胆量、果断与创新，更为坚实的力量是由岁月积累的行业核心经验与经历，以及核心人脉与口碑。战略的思考应该像吉利刀片老板所说那样“寻找一个深港，放下一条大船”。
何以解决
一、提炼企业经营宗旨，形成理念导向
企业的经营宗旨就是企业的生存目的与使命，它对企业的持续生存起着关键的作用。宗旨的提炼必须基于企业发展史的逻辑总结;必须基于全体员工的讨论与认同，这是企业经营与组织发展核心价值观。例如新中国成立后，我们党的宗旨是：全心全意为人民服务;华为公司的经营宗旨是：提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。企业只有确立了明确的宗旨，企业的战略、目标、使命与愿景，以及人才策略才会有方向。
二、明确战略目标，建立目标管理体系
德鲁克认为：“企业的使命和任务，必须转化为目标。”“目标管理责任体系”及其“KPI指标体系”，由三个层次构成，即战略层、组织层和工作层，必须分层构建。使整体战略依次转化为三个层次的管理规范或控制手段，转化为三个层次的关键绩效指标，即“公司级KPI”、“部门级KPI”和“个人级KPI”。企业管理者针对各业务单元的工作，应当通过制定目标对下级进行管理与指导。只有把组织的总目标有效分解，转变成各部门及员工个人的分目标，总目标才能扎根到基层得以推进与落实，员工也更切实地认识到自身岗位所肩负的责任及对组织的贡献。“目标管理责任体系”能为人才的发展提供一个宽敞与公平的跑道，确保战略稳定的实施。
三、建立切实的利益分配制度
利益分配制度的设计与创新，应注意两个比例的协调与两个方向的倾斜。两个比例的协调包括：一是奖金分配的比例协调，是指员工、管理层与股东的分配比例。稻盛和夫提出了“三分利法”， 最终方向应该是三者各占三分之一。二是收入的比例协调，是指管理层的工资、短期奖金(或提成)与年度奖金三者的比例。三者所代表的安全性、保障性与激励性的作用不同，应根据企业的实际情况逐步调整。
两个方向的倾斜是指：一是在物质分配与奖励的同时，应逐步提高精神与名誉激励的比重与文化含量;二是通过目标考核，要适当加大向业绩优异部门和个人倾斜，以使优秀人才安心于本职业与本岗位，与企业一起创新成长。
四、逐步建立与完善绩校考核制度
绩效考核有两个关键点：一是考核标准的制定，二是考核工作的开展与落实，前者关系到资源分配、员工士气和目标的达成，后者则是体现企业对目标管理的闭环处理。通过实施目标管理与绩效考核，有效促进员工的自我管理。这里需提醒的是，在制定绩效考核制度时，应做到重“团队因素”而轻“个人因素”，否则容易偏重“个人英雄”或“个人主义”，不利于组织建设。
建立科学的目标管理、实施科学的绩效考核、进行以激励导向为主的利益分配，这三项工作在企业管理流程上实际属于前、中、后衔接非常紧密且互相影响的整体性工作，也是企业人力资源管理中最为核心的内容，并对组织整体绩效产生直接影响。因此，对于此三项工作的推进，企业最高领导者必须适时地亲自关注。
五、加强企业的思想与文化建设
思想文化建设不是华丽的外衣、包装与形式，而是组织成长的“营养平衡”与“科学养生”。因此企业的一把手或核心层必须亲力亲为，逐渐摸索与建立组织思想文化体系的路径，建设学习型企业。可选择管理科学类、励志类或国学类的经典著作，如《论语》的通俗读本、德鲁克的《管理的实践》、《卓有成效的管理者》等经典著作，通过学习与研讨，形成组织内的共同语言，做人做事的基本原则与共识，最终使经理人阶层围绕着核心领导，形成统一、稳定的价值观趋向，使组织基因形成独特的统一的“DNA”。
六、加强干部的组织建设与培养
随着企业规模的扩大，干部队伍的选择与搭建，必须在稳定性与成长性中形成动态的平衡。例如，营销组织的主管队伍需要的平均年龄偏低，创新性与突击性强，因此，队伍的流动性也随之加大，因此在营销组织的搭建中，要注意到“钢筋”与“水泥”的结构性搭配。对于省区经理与大区经理的综合管理素质要求提高，并侧重于“政委”与“指导员”的角色定位，因此年龄要求稍大，一般选择在35岁以上的年龄。而对区域主管与办事处经理而言，经营素质的要求较高，并侧重于“连长”与“团长”角色定位，因此年龄要求可稍小，一般在30?35岁以下。将经营能力与组织建设能力协调考虑，有利于整个组织成长的安全性与整体性的统一，形成阶梯性的人才梯队，以减少人才流动的风险性。
