如果严格讲，领导行为不代表组织行为。然而，在中国的许多行业、部门，领导行为实际上就是组织行为。大家一定都遇到过这样的情况，一个领导或一群领导一声令下，全局或全行业就会刮起一阵不小的风。至于令下的一声是否属于组织决定，没有人去怀疑。

     组织行为应该是遵循着法律法规的行为，也是一门艺术。可是那些喜欢一手遮天的领导往往不经过会议和商量，全凭一时冲动或感情用事。这还是比较好的。更有甚者，其出发点完全是建立在自身的利益之上。

     一项工程，某件事情，几款决定，等等，让下面的人不知道上面的人究竟要干什么。上级三令五申不许的事情，竟依然会堂堂正正地成为某些部门的日程安排。

     党和国家严禁领导干部收取礼品（笔者不敢提金钱二字），可是此风到底刹住否？回答只是一个字：否。

     国家对于上市企业的一些规定动作，这些企业到底执行否？笔者已然不知道应该如何回答。各地方上，一个又一个高官被双规，一件又一件原本见不得人的事情浮上水面。如今物价飞涨，相关部门的执法力度不足造成的老百姓的怨声载道比比皆是。等等。

    这一切，难道都是组织行为造成的吗？回答还是一个字：“否”。

    更让人无法理解的是，常常出了事，领导一推六二五，转眼之间变成了组织行为，“一切后果由组织承担”。

    或许，笔者在此所说的组织行为，与真正意义上的组织行为这一概念的界定有着本质区别，但笔者此时不想空谈理论，不想闲来无事探讨什么组织行为的名词解释。那样离实际太远，离现实生活太远，是属于理论家的事情。

    笔者认定的组织行为就是，一级组织要为了广大老百姓谋取利益，是为了广大的人民群众服务的，不是当官作老爷。因此，组织的行为直接关系到组织的形象，直接关系到党的形象。要知道，老百姓的口碑是一座泰山啊！

    在老百姓的口碑面前，你敢“泰山压顶不弯腰”吗？笔者想，任何一级组织都不敢明目张胆地说“老百姓的利益不重要”。甚至于在最关键的时候，老百姓的利益也同样是高于一切。只有明白了这一点，人们自然会明白，一个领导的行为一旦取代了组织的行为，其后果该有多么可怕。

    而作为首要领导，你们也必须明白这个道理：你们的行为在老百姓看来就是组织行为，所以你们应该学会自尊和克制。公心为上啊！

    领导行为是讲究艺术的行为，装也要装得像。

与员工分享你的领导力观念

     员工喜欢探索领导者的内心——想知道自己是否在为一个好人工作，这个人是否值得信任。除了每日为同一个目标而工作以外，你究竟是如何了解领导者的？你将怎样从一个更加个人的层面搭建与领导者的沟通桥梁？了解他们真正的想法？大多数领导者都很忙碌。也正是因为他们每天忙于处理许多重要的事，所以无法与员工进行个人层面的沟通或鼓励。这就造成了员工与领导者之间的距离，慢慢地，这种工作关系就会使员工的工作意愿降低。领导者必须通过与员工分享，从而拉近这种员工投入度的距离。当员工能理解到领导者内心的想法时，他们会变得更加积极，会倾其所能做到最好，他们的工作意愿也会不同。拉近距离

    肯路布兰佳公司的创始人PatZigarmi多年来与组织内各个层面的领导者广泛合作，帮助他们拉近与员工的距离，提高员工的工作意愿。Zigarmi认为最关键的在于领导者要做到“反省”和“透明”。她阐述到：“客户来找我们，是因为他们确实看到，当员工真正了解领导者的价值观和意图时，他们对组织和领导者个人的认可度，无论是情感上的，还是理性的，都大大提高。”Zigarmi运用布兰佳的“领导力观念演义”来帮助领导者清晰地阐述自己的价值观和意图。“领导力观念演义”是由Ken和MargieBlanchard开发出来的，运用在SanDiego大学“高层领导力科学硕士课程”中，它要求领导者对过去自己的行为进行反省。领导者要准备一次演讲，向他的同事回答两个问题：“作为领导者，我是谁？我代表什么？”分享你的领导力故事

    肯路布兰佳非常认可NoelTichy在《领导力引擎》一书中的论述。Noel的很多研究显示出，高效领导者拥有清晰的、可传授的领导力观念，他们愿意向一起工作的员工个人传授自己的领导力观念。布兰佳和Zigarmi都发现一个有趣的现象，那就是人们提到的影响他们领导力风格的有形形色色的不同经历。有些人指出影响自己领导力风格的是他们的导师、教练和老板——当然有好有坏的影响。还有些人说父母、祖父母、朋友和老师对自己的影响更大。他们在自己的人生中都曾经遇到过重大的危机或挑战或灾难，然后也正是因为这些他们才变得更坚强。

“当这些领导者讲述自己的故事时，你经常可以看到整个房间鸦雀无声，连根针掉地上也听得到，”Zigarmi说到，“人们对于他们领导者的故事非常感兴趣，也许他们彼此已经认识了一段时间，但他们都非常渴望听领导者讲述自己的故事。我想正是因为你愿意去分享自己的情感世界，愿意去分享自己的价值观，才真正拉近了和员工的距离。”
    一些领导者依然对分享感到局促不安。Zigarmi的调查显示，这些领导者所说的最大的挑战是：“这样的讲述真的让我很不舒服，因为这都是关于我的事情。整个讲述中有太多个‘我’在里面了。”

    “我不得不提醒他们，这是关于他们的故事。因此他们是最核心的角色。没有办法去避免使用‘我’。我能做的就是让他们相信，员工都希望了解他们的价值观，希望了解哪些因素是他们的动力以及他们行事的动机所在。”

    Zigarmi认为，真正理解“某人行事的动机”后，会产生非常切实的结果。

    “人们将在艰难的时期支持你，容忍你的过错。人们将跟随你。他们将为你尽心尽力。”

    “我觉得那真的太棒了。

我们可以集中精力关注我们共同的工作和一起努力实现的目标，而不需要再花时间去了解其他人的想法——他们对领导力的影响。我们不用花时间搞人际关系。”
    让意图更清晰

    大概领导者分享自己的领导力观念后，员工会做出他们一直想做的一些重要的事情，或者是他们在领导他们时一直渴望做的事。许多处于领导岗位的人都没有尝试过这样的思考。

    正如一位CEO讲述自己个人的领导力观念时，一个同事给他的评价是：“我认识你已经35年了，但是在刚刚的45分钟里，我看到了一个以前从未了解的你。”

    这就是使“领导力观念演义”如此有效原因所在。它帮助领导者展现更加完整的自我，然后在每个领导时刻都变得更加有思想，意图更清晰。

    正如另一位领导者在回顾过往经历时说到：“我每次组建新团队，或和新人开创一家新公司，都必须从这个‘演义’开始，因为我有太多的内心世界要跟他们分享，而他们也有太多的内心想法要告诉我。”

    领导力观念的组成要素

    在发展领导力观念上，肯·布兰佳公司相信有7个问题可以让领导者使用，来向自己提问，从而准备跟他们组织里的其他人分享自己的想法。

    1.在你的人生中，谁对你的影响最大？（谁是你的影响者或领导者？）你从这些人身上学到哪些关于领导力的东西？他们是怎样影响你，帮助你建立自己的领导力观念的？

    2.思考一下你自己的人生目标。你为什么在这里，你想完成什么？

    3.哪些核心价值观指导着你的行为，当你想“有目标地”度过自己的人生。

    4.基于你从过去那些领导者身上学到的东西，你的人生目标以及你的核心价值观，你认为该怎样领导和激励员工？

    5.你的员工对你的期待是什么？

    6.你对你的员工的期待是什么？

    7.你将怎样为你的员工树立榜样？