问题五、绩效管理仅仅成为奖金分配/晋升等的手段。
有的公司的老总认为，员工表现好业绩佳，我就给他涨工资发奖金。涨工资发奖金固然能够激励员工去努力工作，创造更好的业绩。但是也会带来两个方面的误区，一方面，公司的经营成本不允许无限制的给员工涨工资发奖金；另一方面，如果公司的业绩单纯靠涨工资发奖金来维持，绝非长久之计。事实上，激励那些绩效优秀的员工，除了工资和奖金以外，还有其它的奖励方式同样能够达到激励员工的效果，比如：对那些年轻员工而言，他们对职业发展与能力培训更看重，那么公司就应该侧重在职业发展与能力培训方面对他们进行激励；对那些具有十多年工作经验的中年员工而言，公司发展了，要到异地去成立新的事业部，公司应该鼓励他们到新的事业部去工作，公司要帮助他们解决后顾之忧，帮助他们解决住房等等；而对那些即将退休离开工作岗位的老员工，公司应该鼓励他们在公司内部和部门内部多带徒弟，将他们的丰富经验与技能转移到那些刚刚入职的年轻员工身上，让那些年轻人迅速成长起来。总之：公司应该尽量去满足那些优秀员工的需求，哪怕是优秀员工希望每年增加3天的带薪年休假，也要尽量满足这种需求。只有满足员工的需求，公司的激励才算做到位了。
实践中，却是有很多公司将绩效回报仅仅作为奖金分配与职位晋升的手段，激励方式单一，难以满足员工的多层次需求。
问题六、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效。
曾有报道说：某大型染整纺织公司，没有将废水处理掉，直接就将废水排到工厂外面，导致厂区四周造成了严重的污染，厂区周围都不长野草，种植的树木根本长不大，最后都死掉了。究其原因：就是该公司将染色整理加工的大量废水直接排到厂外，严重污染了环境。最后，当地的环保局对此事进行了处理：该厂排水一定要经过处理达到国家二级标准后，才能直接排到工厂外面，处以30万元的罚款。
企业追求经济利益无可非议，但是不能牺牲社会利益，不能牺牲长远利益，不能牺牲老百姓的居住环境、不能牺牲子孙后代的资源来换取短期的经济利益，这样的做法得不偿失。现实中，有些企业过分关注短期的财务业绩而忽视非财务性业绩，仅仅关注投资人的利益，忽略了客户、员工、社区、供应商等相关利益者的利益，最终导致企业业绩的下降。
问题七、将绩效考核等同于绩效管理
某大型电子集团公司研发中心总监刘洋在给下级工程师洪峰做考核时，给了个很差的业绩，在绩效考核辅导时告诉他：我已观察到你犯了两次同样的错误，所以就给你最差的业绩。洪峰听了很不高兴，于是就说：“刘总，您怎么不在我第一次犯错误的时候就指出来呢？”
绩效管理应该是一个系统的过程，包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报。下属在实施个人绩效计划周期的过程中，难免会犯错误，刘洋总监不应该仅仅只是在考核阶段才对下属洪峰说：你犯了两次同样的错误。其实在下属第一次犯错误的时候就应该明确指出来，并给予辅导和支持，不能为了考核而考核。有的企业则将绩效考核当成绩效管理，缺少系统的绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等的系统管理过程，变成了为考核而考核，导致绩效管理无法形成对公司战略的有效支撑。
问题八、缺乏支撑绩效管理系统的企业文化与领导力
飞旭机械制造公司技术部刘经理因本月给下属小叶评了最低分，在绩效面谈时，小叶与刘经理发生了争执，事情的经过是：评分的时候刘经理这样评的说：“小叶，你实在太让我失望了，想来想去，你的分数都被评为部门最低分。”
小叶说：“刘经理，你来考核我，依据是什么，我也不认可？”
后小叶也请教刘经理：“你给我最低分，那我应该怎么样做，才能做得更好？”
刘经理又没有明确地答复。
小叶说：“在整个绩效面谈中，没有辅导我，又没告诉我做的方法，我觉得很困惑。”
小叶投诉刘经理，提出两点投诉理由：
投诉理由1：无法解释考核的依据，这种评分是在凭印象打分。
投诉理由2：请教绩效改进的方法，刘经理没有给予明确的回复。
实践中，很多公司都会出现刘经理与小叶发生的这种事情。公司缺乏绩效管理文化，主管们在进行绩效管理时，缺乏足够的领导力。主管们应该如何做评估？评估什么？下属哪些方面需要改进？通过什么方式去改进？下属绩效不佳，是个人能力或技能方面的原因？心态方面的原因？还是其它原因？是否需要上级支持或者同伴协助？
很多公司在实施战略绩效管理的过程中，缺乏支撑绩效管理系统的企业文化与领导力，导致绩效管理发挥不了相应的作用
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