卡内基的结论是，约瑟芬的平均工作表现，其实比他自己在十九岁时更好。所以，要让约瑟芬注意所犯的错时，他说，”妳犯了错，约瑟芬，但比我曾犯的许多错来说，妳的要轻得多。不过，如果妳换个方式做，会不会更明智些？”

这样骂才是对的

     主管对部属，除了激励士气，如何责备更是一门学问。卡内基对主管们提出下列建议：

     1.厘清责备的”目标物”：主管在责备部属前，要清楚这样的责备是为了什么目的。是针对部属对某项重要任务所犯的一次性错误？或是同样性质的错，他已经犯过很多次？不当的工作方式？或是不佳的工作态度？弄清楚为何而骂，不流于情绪性的宣泄，对部属的工作效率改善才有帮助。

      就上述几种错误而言，一次性错误其实不该责骂，甚至可以适当鼓励部属犯错，因为犯错可以让人学习到原来的考虑不够周详，从犯错中获得的经验和教训，如果能够让部属以后不再犯同样的错误，那么这一次犯错的价值便十分珍贵。

     2.对事不对人：人非圣贤，谁都有犯错的时候，即使是主管自己，以前菜鸟时也难免被骂，才爬到今天的位子。最槽糕的责备就是部属每犯一次错便全盘否定他这个人一次，让部属感到羞辱，很少会化为驱策他进步的动力，也许会让他因为恐惧而战战兢兢，但他绝对会心存怨恨。

      3.责备的方式要因人而异：对于不同个性的部属，要采取不同的责备方法才能收效。例如，对脸皮薄、自律性高的部属，只要轻轻提点，就会很自责，并拚命弥补；若对这样的部属破口大骂，反而会因为逼得太紧而产生反效果。相反地，对于个性粗枝大叶的，就须用比较严厉的方式责备。

      4.注意措词：人在生气开骂时，都会有情绪，但要注意措词。让部属知道并承认自己的过失，进而负起责任，但不要用恶毒的言辞伤害他的自尊。

     5.采取”赞美＋责备＋赞美”的三明治策略：直截了当责备，会让部属觉得伤自尊、没面子。比较好的做法，是先肯定部属的认真与表现，再指出缺失、提出改善的建议。这样能让部属不因受责备而沮丧，反而更有冲劲去改善，把事情做好。

主管不要这样骂

      1.不要当众责骂：当众痛骂是最糟的做法，部属觉得在众人面前丢脸，非但无助于改善缺失，反而会心生怨恨。

      2.不要藉责骂来展现威风：有些主管藉由责骂立威，久而久之，部属认为主管ＥＱ低、只会乱骂人，表面上唯唯诺诺，心里却不当一回事。

      3.不要做人身攻击或否定部属的未来：责备时须将心比心，站在对方的立场想一下，不要口出伤人。例如：”你这种人以后绝不会有出息！”“你的能力根本就不行！”如此全盘否定部属，只会造成负面结果，怨恨主管，或干脆辞职。

      4.不翻旧帐：对于今天该指责的事，引用过去的例子或说”你每次都这样”是不恰当的。但是如果多次犯错的本质和情境类似，则显示这名部属思考及处理事情的确存在特定盲点，必须将类似错误提出、归纳分析，才能够对症下药。

责备要选择适当时机

     不是随时想骂就骂，选择适当时机责备才有效。以下三种就是不适合责备的时机：

     1.做错事的部属主动承认错误，并提出改善之道。

     2.部属发现自己犯错，心情沮丧，并正力图补救。

     3.部属因私人问题或健康因素，无法集中精神，导致失误。

责备之后的安抚

      遭到斥责，部属难免垂头丧气，更严重的，甚至丧失自信，认为自己在这家公司已无前途，自暴自弃。因此，责备之后的安抚，相形重要。

      1.不管骂得多凶，最后切记补上一句鼓励的话。

      2.对部属狂飙痛骂之后，当时或事后，让他知道你的用意是为他好。

      PHP总合研究所前社长江口克彦曾任日本”经营之神”松下幸之助的秘书长达二十多年。他回忆，松下幸之助生气起来非常吓人，站着让他骂上一、两个小时是常有的事。但骂到最后，松下幸之助往往会说，”有你帮忙还怕办不成？”“你不是很了解我的想法吗？怎么还会这么做呢？”让部属感受到，”原来松下先生是因为对我期望高才会骂我，而不是否定我。”

      而且，松下幸之助还会算准时间，打电话给当天被骂的部属。当部属诚惶诚恐地说，”刚才真是抱歉，今后会更加小心。”松下幸之助会若无其事地说，”噢，那件事啊，你知道就好了；对啦，我现在有个计划，你赶快着手进行……。”像这样”否定后再肯定”的做法，除了让被骂的部属深自反省错误，并且因交代新工作而感到被肯定，而更加卖力。