白金汉是业内知名的管理专家，他从剑桥毕业后即加入盖洛普，根据其对8万名经理人和3百万名雇员的研究，他写出了两本畅销书：《首先打破一切规则》以及《从今发掘你自己的力量》。18个月之前，他下决心进行更深一步的研究。“我好奇的是有着各种灵活定义的所谓优秀人才究竟是什么样的呢？”他离开了盖洛普，把研究方向从集体转向少数卓越领导者。因为深入研究个体与研究上万人的群体同样有效。

　　白金汉翻出了全美最大的医药连锁公司Walgreens，家电连锁企业Best Buy， 以及矿业公司Rio Tinto Borax等这样的老字号企业，在白金汉看来，这些公司已经在产品创新上逐渐失去优势，但依然保持了高速的增长，因此管理方面必定有其过人之处。

　　事实上，白金汉的做法得到了不少管理学家以及咨询公司的认同，而他最终的结论目前也被业内奉为经典，在他们看来，白金汉尽管做的是西方企业研究，但是这些同样适用于全球任何高速成长的企业，包括亚洲的公司，在领导力层面，一些做法是相通的。以下即是其观点摘要。

　　领导人总是被未来驱动的

　　成就卓越领导人的总是一些独特和不同的特质，且与创造力、勇气、诚实等能力并无太大关系。你也许全部拥有以上几点，但还是不能成为一个伟大的领导人。领导人的工作是团结一群人为更好的未来努力。领导人只有改造现在，因为现在并不如意。他们有方法可以使人们对未来的热望充满信心，这样才可以成功。

　　四年前，没能接任杰克。韦尔奇而离开通用电气的鲍勃。纳德利（Bob Nardelli）在20多年的工作经历中没有任何零售经验，后来他成为家得宝（Home Depot）的 CEO，并且让家得宝实现高速增长，是什么原因让鲍勃。纳德利迅速转型，并取得成功？在和鲍勃。纳德利多次交谈后，白金汉才明白，只要鲍勃。纳德利能够看到家庭用品仓库的更好前景，其他考虑便可以忽略不计。没有什么能够阻挡他前进。对于领导者来说，来自未来的呼唤使他们不会放弃，未来远远比现今真实，未来是他们强大的驱动力。

　　化焦虑为自信

　　对于领导人最大的挑战是，人们对于未来是惧怕的。未来是不确定、未知的，所以具有潜在的危险。领导人为了成功，必须将对于未知的恐惧转化为强大的精神动力。至今为止，最有效的化焦虑为自信的方法是清晰化――将我们朝向的未来用生动的条款表现出来。清晰化是对焦虑的矫正，所以清楚是有效领导力的前提。如果你是一个领导人，请务必将一切清晰化。

　　清楚谁是服务对象

　　领导人可以犯错误，但是他们不能表示困惑。如果我们正由你引导着走向未来，我们需要精确地知道我们在为谁服务，我们具体要取悦于谁。无时无刻取悦于所有人是一件恐怖的事情。所以，你需要安抚我们的恐惧，缩小我们的目标。告诉我们谁对成功做出评判。当你清楚地告诉我们这些以后，也就给了我们信心――给了我们判断、决定的信心，以及明白最终完成任务之后标准在哪里。

　　雷克萨斯公司总经理丹尼。克莱蒙特（Denny Clements）就对这一点毫不怀疑。克莱蒙特指出雷克萨斯只服务于将时间视作最珍贵商品的客户。雷克萨斯所作的一切――从车是怎样造成的，有些什么样的零配件，到他们提供怎样的服务――都是以时间为出发点的。克莱蒙特明白观点不一定是对的，但一定要阐述清楚。仅在他清楚雷克萨斯的受众的情况下，他的清晰将影响他的下属们更有信心面对未来。最后，他的跟随者会证明他是对的。

　　清楚胜出原因

　　很多人都为领导人提出的四或五点核心竞争力所迷惑不解。他们无处不在：“我们的竞争力在于我们的人、生产力、创新能力以及效率。”许多领导人认为他们的工作是分析世界的现实以及复杂性，并将之回馈于社会。其实这是错误的。领导者的工作应该是使人们看到未来，并满怀信心的面对未来。然后，你需要告诉他们会胜出的原因。有这么多的竞争对手，为什么一定是我们打败他们而不是别人？我们前进的道路上有那么多障碍，为什么我们终将克服一切？只有这些问题能够被清晰的回答，我们才会越发自信，心态才更轻松，表现得更坚毅，从而更有创新能力。

　　如果这些原因与世界现实并未完全吻合，你只需要找到一点优势，然后一直重复自己拥有的优势。你提到的次数越多，实现的可能性也越大。 Best Buy的CEO布莱德。安德森（Brad Anderson）深表认同。Best Buy这些年的成功就在于找到了核心竞争力并为之努力。这些日子，安德森奔走全国，宣传说Best Buy的竞争力在于店里的蓝色T恤的质量――他指的是他的员工素质。安德森深信只要一线员工经过更好的挑选、培训为客户服务，Best Buy终将赢得市场。安德森与其他领导人不同之处是，一旦他明确了Best Buy的核心竞争力，他就不谈其他的了。他明白作为领导者的工作就是排除一切复杂与模糊不清的概念――总而言之就是Best Buy最强是因为他们有最优秀的一线员工。

　　保持你的核心分数

　　安德森告诉大家公司的力量就在于一线员工的聪明、洞察力以及创造力之后，他采取的必要的下一步是制定选择员工标准，即确定一个引导更佳未来的分数。尽管Best Buy的成功可以用一系列方法衡量，公司最终用12条简单的问题作为选人标准。记分制度比单纯宣传一线员工的重要性生动得多。从领导层的立场出发的话，分数更易于操作，也更加清晰。

　　如果最后出现15种度量标准的时候，清晰度也就不复存在了。告诉下属们所有的标准都是重要的，这样的领导能力是失败的。当众人面对无数的分数而困惑的时候，领导人的任务就是告诉他们：“在我们所有的衡量标准里面，某一点是最重要的。”

　　行动让一切清晰

　　当然，领导人不付诸行动是行不通的――行动带来影响力。但是行动的影响往往是分散的，不够集中；行动的效果往往是模糊的。如果领导挑出几个具体行动稍加强调，属下们就不必只是从“核心竞争力”或“任务陈述”中揣测未来了。他们便可以简单的从领导的行动中找到信念和信心。然而，有两种类型的行动：象征行动和系统行动，是属下们反应效果最好的。

　　象征性行动是刻画未来的陈述，它可以集中我们的注意力，使我们聚焦的事物新鲜生动起来。当鲁道夫。朱利安尼（Rudy Giuliani）当选纽约市长的时候，就下令禁止纽约大街上用橡胶滚筒刷挡风玻璃并要钱的人。这项举动很有象征性：它并没有对纽约的日常生活造成大的变动，但却是朱利安尼为提高市民生活质量做出努力的有力实证。

　　朱利安尼还开创了每周两次每次超过100名高级警官来解释城市日常犯罪记录并为其反应辩护的集会。他认此类集会可以鼓励责任义务并使其公正透明化。但是集会的真正的作用却在于打破了常规。作为一个领导人打破常规是很重要的。系统的行动可以改变习惯，使得人们发现世界将改变，因为他们做了不同以往的事情。未来会更加明晰化，人们的信心也就得到了强化。

　　由此可见，激情、魅力或者睿智等，并不是优秀领导人必需的。他们必需的特质只有一个――清晰。清晰是一切领导力的基础，告诉我们需要集中在哪些方面，采取什么行动，而作为回报，我们就会全力付出使梦想实现。