朋友送了我一本新近出版的书，书名叫《游戏颠覆者》，作者是宝洁CEO和一位声名显赫的咨询顾问。一目十行，翻到32页，看到“卡洛斯与玛塔的故事”，不禁恍惚起来，一段幼时的经历清晰地浮现在眼前。
20年前，我念初二，花了“一大笔钱”给母亲买了一包上海家化生产的白猫超浓缩洗衣粉。不料几天之后母亲却对我说：“你买的洗衣粉不好用。放很多都不怎么起泡，还咬手。”我听了一愣，不禁纳闷为什么这种“高级”洗衣粉居然不好用，但我很快意识到，母亲不明白这种洗衣粉是不起泡的，而且用量可以更少。母亲将信将疑，但还是照着说明书做了。只不过，她自己再没买过这种洗衣粉。
母亲只给了我1块钱，而买那包洗衣粉却要6块多钱，缺口是我自己补上的，心想能为母亲减轻一些负担，那可是一件了不起的事情。那年我攒的压岁钱总共才10块钱，垫进去一大半，故此记忆犹新。
“卡洛斯与玛塔的故事”说的是同样的事情，几乎发生在同一时间，地点换成了墨西哥，白猫换成了宝洁的碧浪加强洗衣粉。宝洁宣称，这种改进后的产品去污力更强，用量可以减半。只可惜墨西哥的主妇们不买账，她们的理由与我母亲如出一辙：一是不相信用量会那么少，二是认为洗衣粉起泡才会把衣服洗干净。几个月后，这种不起泡的“更好的产品”被迫退市。
产品是不是更好，企业其实没有发言权，消费者说好，那才算数。可在现实生活中，有太多的企业迷信“营销”，一厢情愿地砸钱，吆喝自己的产品多么富有创新性，多么有价值。
为什么这样一个简单浅显的道理，常常被许多企业置之脑后？其实，企业经营不善，很多时候是因为管理者忘记了一些基本的道理。这些道理很简单，甚至是常识，但只要违背了这些常识，企业必然颓败。
满足顾客需要
一个正当的企业存在的唯一原因，是它能满足某些人或者某些机构的需要。否则，有谁会去理睬它，会跟它有生意上的来往呢？
很多人笃信，企业存在就是为了追求利润。我敢断言，这种人经营的企业，一定是短命的；这种企业越多，社会道德就会败坏得越彻底。这样的企业，哪怕嘴上说得多么冠冕堂皇，但心里除了钱什么都没有，践踏顾客和供应商的利益，挖空心思榨取更多油水。如果所有的企业都唯利是图，整个社会的道德水准可想而知是极低的。
从根本上说，利润是企业经营得当的自然结果。你的产品或服务满足了顾客的需要，顾客支付的价格超出了你的成本，你就有利润。你提供给顾客的价值越大，吸引到的顾客就越多，规模和利润也就会随之增长。把利润当成企业经营的目的，完全是本末倒置，必将置企业于覆没之地。
美国企业和经理人是最精于计算投入和产出的，因为背后有华尔街盯着，可美国企业并未因此独步天下。君不见，底特律如今已是穷途末路，而有些憨笨的丰田却在“寒冬”里悠然自得。什么是行业第一？丰田社长渡边捷昭在回答这一问题时，毫不犹豫地说：“关键是造出世界上质量最好的汽车……我们从未想过要做到销量或者收入第一，只要我们不断提高质量，规模自然会随之扩大，这是水到渠成的事情。”
有所为有所不为
有市场就有竞争，有竞争就会分出高下。
雷富礼出任宝洁CEO后旗帜鲜明地把“聚焦于宝洁核心业务的增长”列为三大战略之首。宝洁曾经经营食品业务，而且规模不小。民以食为天，按理说食品行业永远有前途，但宝洁毅然舍弃了食品业务，因为它不是宝洁的核心业务。
雷福礼认为，宝洁当时之所以麻烦缠身，就是它忽视了那些市场领先的业务，把这些业务带来的利润都用在了创建新品牌和新品类上，让核心业务健康增长，是宝洁至关重要的任务。他还从实践中得出结论：企业只要在战略上和运营上关注核心业务，市场份额就会进一步扩大。
当然，雷富礼非常清楚怎样才能把宝洁的核心业务做大、做强。他在全公司范围内发起了一场寻找核心强项业务运动，最终从各个业务部门提出的100多个选项中找出5项，逐一弄清楚这些核心强项业务的内涵，弄清楚它们与创新的关系，弄清它们如何确保创新驱动型战略的落实。
雷富礼带领宝洁，把所有精力集中在4个核心业务领域，充分发挥自己的优势，通过创新实现增长。于是，宝洁的织物护理业务在2007财年实现了两位数的增长；20世纪90年代，宝洁的洗衣粉业务在全球的市场份额为19%，名列第二，如今宝洁的市场份额为34%，为全球第一，是第二名的两倍，而且连续6年实现了增长。
从CEO到CIO
现在，人们最常提到的一个字眼是“创新”，认为创新必然带来天翻地覆的变化。这实在是对创新的误解。
比尔·盖茨曾揶揄地说：“自从有人发明了‘颠覆性’这个词，送到我桌上的提案，就没有一个不称自己是‘颠覆性’的。”其实，绝大多数创新只是一些细微的改进。
雷富礼说，自二战至今，宝洁推出的颠覆性创新成果一共有17种。虽然宝洁始终在寻找下一个“杀手级”产品，但宝洁可持续增长的动力却来自于渐进型创新。颠覆性创新不会年年都有，能给消费者增加价值的渐进型创新却可以经常有。
既然只是一些细微的改进，这就意味着创新是普罗大众都可以做的事情。可为什么许多企业还是缺乏创新能力？很多人把它归咎于企业文化。那么，企业文化又是什么呢？归根到底是企业员工，特别是领导者的日常言行。发展战略、经营目标、支出预算、绩效考核、奖惩赏罚……有哪一桩不是由领导人拍板，然后一级一级往下执行的？企业创新不力，症结恰恰在于那些指责下属创新能力太差的企业领导者，是因为他们自己根本就不明白什么是创新，要怎样才能推动创新。
我们暂且不以宝洁为例来说明这一问题。杰夫·伊梅尔特在担任通用电气CEO后不久，就成立了一个由16名销售和营销人员组成的“商业委员会”，以确保把顾客放在经营活动（包括创新）的中心。他每个月都抽出一定的时间，对一些项目进行评估。刚开始，下属总是报喜不报忧，对伊梅尔特声称工作进展顺利，哪怕事实并非如此。为了打破这种局面，伊梅尔特特意表扬了主动中止一个项目的几名下属。后来，评估慢慢变得直接而深入。“项目领导者开始看着我的眼睛说话。”伊梅尔特如此评价下属的变化。他非常清楚地告诉下属，他不是想听他们推销自己的项目，而是想看看项目团队怎样把创意付诸实施。
2002年，高德威成为霍尼韦尔公司CEO，他与各个业务单元的负责人讨论他们的利润目标，明确创新是每一个负责人的任务。后来，通过创新实现增长被列入霍尼韦尔公司的激励系统，运营评审、预算评审，甚至人才评审，都有了创新方面的内容。
贺利也有类似的经历，1998年他入主杜邦后，把“创造科学奇迹”确立为杜邦的立身之本，带领杜邦在“创造科学奇迹”的道路上坚定不移地前进，不断提高生产力。
雷富礼、杰夫·伊梅尔特、高德威、贺利都是通过改变企业文化，通过推动创新启动或者加快了企业的内生性增长。用《游戏颠覆者》书中的一句话来讲：CEO必须是CIO—首席创新官。
事物的运行和发展脱离不了其基本规律，就像建房子就必须打地基、建承重墙和盖屋顶，然后才能搞装修讲格调。做企业也是一个道理。
其实，《游戏颠覆者》开宗明义指出：“工商界的获胜之道数十年来并没有多少变化：通过开发新客户、新产品和新服务，获得增长和利润。变化的只是做这件事情的方法。”换句话说，创新就是变着法子玩游戏。至于游戏本身，数十年来谁都不曾颠覆过它，千百年后也不可能颠覆它。
2000年前后的宝洁，未能兑现向华尔街许下诺言“盈利”，当时的CEO迪克·雅格被迫辞职。接任者雷富礼在经过分析后得出一个结论，宝洁未能盈利，是“工作的重心从创造需求、创造让消费者心仪的价值转移到了实现现金流最大化、削减成本、缩短周期时间以及提高生产力等事务上”。
当他让宝洁明白“全世界数十亿人都希望便利地得到物美价廉的产品和服务，从而让自己的生活变得更加美好”，当他把宝洁的使命确立为“不断提供性能、品质和价值胜过任何竞争对手的品牌和产品，用细微但有意义的方式美化消费者每一天的生活”，宝洁重返正轨，走上了快速增长的道路。
|
