可是，关键问题不只是接受谴责和道歉。你还必须以能够做到的任何方式，立即控制局面，表明你和你的员工已经汲取了失败的教训，并宣布新的计划，而且，在实施这些计划时，确保使每个人都知道，由于实施了这些计划，事情正在不断改善——就像Michael McCain所做的那样。虽然无人能够预测他的公司的最终命运，但加拿大媒体却对McCain的公开透明、对受害者表达的同情，以及控制局面的能力赞赏有加。2008年12月进行的一次全国性调查显示，加拿大人对枫叶品牌的信任度已从当年8月的60%上升到91%。尽管该公司报告2008年出现了亏损，但 2009年，它又重新恢复了盈利能力。正如McCain在2010年2月所说，“袋装肉业务持续复苏。我们的品牌和声誉都完好无损”3——这一评价得到了大多数分析师和消费者的认同。

支持下属提高工作绩效

     忽视和践踏下属人格的老板有时也会很快获益。但从长远来看，这种短视行为通常会损害其部下的创造力、工作效率和献身精神。最好的老板非常重视提高自己员工的绩效，他们会采取一些策略，例如以下的三项策略：

1. 提供心理安全

     好老板会激发想象力，并通过创造一个安全区来鼓励学习，在这里，员工可以谈论不成熟的创意，测试这些创意，甚至犯大错误，而不必担心会受到嘲笑、惩罚或排斥。我曾在一家大型媒体公司亲眼目睹了心理安全区的威力，一位新任首席执行官决心赶走员工们的恐惧。一位副总裁创办了一本杂志，结果成了一项代价不菲、众所周知的失败之举。在过去的制度下，她会被降职或辞退——或许还会被公开羞辱。而现在情况则不同了，该首席执行官在一次聚会上发言，对她的勇气和技能表示肯定。他强调，决定创办这本杂志的并不只是她一个人;高管层也曾支持这件事。在他这次讲话后，与我谈话的每位高管都把首席执行官的表态描述为一件具有分水岭意义的事件。

     在心理上缺乏安全感，再加上对老板的恐惧感，可能是相当危险的，甚至是致命的。哈佛商学院教授Amy Edmondson和她的同事的研究表明，当护士们担心自己的上司会因为犯错而惩罚和羞辱她们时，她们就不愿意报告自己在用药上出现的差错。研究民航飞行员在飞行模拟器上的表现，也可以发现惧怕权威的危害性。一项研究显示，当驾驶员假装对完成一次困难的雨天模拟飞行稍微有些力不从心时，他们的副驾驶有 25%的时候并没有接管飞机的控制权——从而造成了模拟撞机。这些副驾驶虽然知道驾驶员控制飞机不力，但却没有向自己的上司提出质疑。这种不正常的盲目服从也可能害死真正的机组成员和乘客。1979年，一架通勤飞机坠毁，部分原因就是当机长——一位以坏脾气著称的副总裁——部分丧失驾驶能力时，副机长没有接管对飞机的控制。

2. 保护员工

     最好的老板会发明、借用和实施一些办法，以减轻其下属身上日积月累的心理和情绪负担——并保护他们免受无能、无知的行为，以及顶头上司或其他人(这些人可能会损害其下属的工作和福利)不成熟判断的影响。享有这种保护的下属(他们自己也可能是老板)拥有承担风险和尝试新事物的自由。

     例如，Annette Kyle在得克萨斯州的一个枢纽转运站管理着大约60名员工，在该转运站，他们将化学物品从火车车厢装载到货船和卡车上。在20世纪90年代中期，Annette领导了一次“革命”，通过一系列变革，包括更完善的规划，赋予基层员工更大责任，改进评价指标并提高其透明度，以及众多文化变革措施，大幅度提高了其部门的绩效水平。例如，她亲手将写有“别抱怨”字样的补丁缝缀在工人的制服上，以抑制当地工人喜欢抱怨的倾向，并将她的办公桌以60美元拍卖给工人，对此，她解释说，“我不应该坐在大办公桌后面发号施令。我应该尽可能为团队目标做贡献。”

     过去，如果货船已经抵达转运站的码头，但工人们还没有准备好往船上装货(尽管相当早就提前预告了船期)，公司就要为此缴纳罚款。通过这次改革，被罚款的情况实际上已非常少见。在改革以前，这种“滞期罚款”每年要使公司损失250万美元，而改革后，则减少到了1万美元。以前，每辆卡车的平均装货时间超过3个小时。改革以后，超过90%的卡车在到达后的一个小时内就已装货完毕。南加州大学的研究人员进行的调查和采访表明，员工们变得对自己的工作更满意，并对自己取得的成就感到自豪。我问Annette，她如何能在她所在的大公司中完成这种激进的变革，她回答说，她的老板保护了她，使她免受最高管理层的干扰——他提供了她所需要的资源和专家，但却从未与公司高管层讨论这些行动，直到他们的改革取得成功。