从研发到“联发”
宝洁共有7500余名研发人员，分布在9个国家，每年的研发费用高达17亿美元。但是，这并不是宝洁创新成功的决定性因素。以前，宝洁的创新体制更多地强调内部竞争。研究人员被分成一个个小组，为研发项目、资金甚至为获得公司领导的关注而相互竞争。然而，过度竞争造成的却是无效。
雷富礼很清楚症结之所在。针对这种情况，他提出要把竞争放在对外上，对内则要更多地倡导协作。在宝洁，产品创新过程不再被称为研发，而是称为“联系与开发”，即在开发过程中要加强跨技术、跨学科、跨地域和跨业务部门之间的联系。
“宝洁鼓励不同部门之间更加紧密地合作，进行思想交流。”首席技术官克劳伊德说，这种联系首先体现在研发与公司目标之间的联系上，公司先制订出销量、销售额、利润增长等3至5年期目标，其后各个业务单位再与研发部门协作，进行产品创新。
第二方面的联系是不同领域研究人员之间的联系。在开发佳洁士Whitestrips美白牙贴时，参加开发的人员不仅有了解牙齿美白的口腔护理业务部门人员，也有曾开发过新型贴膜技术的研发人员，甚至连织物和家庭护理产品领域的漂白专家也参加了项目开发。
在开发玉兰油面膜时，宝洁希望这种产品能起到清洁和保湿双重作用。为此，公司组织了不同业务部门的人进行“会战”，涉及部门包括护肤、毛巾、布料高效增味剂等。
公司也鼓励研发人员之间自由进行知识共享。宝洁有一个“创新网”，该公司分散在全球各地的研发、设计、市场研究、采购等方面的人员可以通过该网进行交流。负责研发的高级副总裁纳比尔·萨卡布将它形容为“全球餐厅” 。
在“创新网”上，有一个名为“你来问我来答”的功能。有谁在研发过程中遇到困难或有什么需要，就可以把问题贴在网上，然后问题会被转给有相关专业经验的人，而且往往在24至48小时内就能找到能够提供答案的人。网上还有各种技术专业社区，供人们讨论交流。当有人在开发中遇到困难时，这些专业社区就会成为其求教的主要来源。
宝洁北美口腔护理部门主管黛安娜·迪茨在设计佳洁士牙膏的新香型时，向研究米尔顿咖啡和草本精华香波的研发人员求教。在这些同事的帮助下，黛安娜·迪茨开发出了一种新功能——只要在佳洁士牙膏包装上刮一下就能闻到牙膏的香味。
为了集思广益进行创新，2004年11月初，来自全球的2000多名宝洁员工汇聚在美国北肯塔基会议中心，讨论如何加快宝洁的创新。这种被宝洁称为“闪点”的秘密会议始于2000年，今年已是第三次。
打破创新的疆界
通过公司内部的“联系与开发”，宝洁也加强了内部研发与外部研发之间的联系及对外部人才的应用，并从中受益匪浅。在雷富礼看来，人才到处都有，因此不应拘泥于只用公司内的人才。哈佛商学院教授亨利·切斯布劳把宝洁这种创新模式称为“开放式创新”。
九西格玛公司是一家专门为客户获取外部技术牵线搭桥的公司。2001年8月，宝洁与该公司开始合作，一些独立发明家因此成为宝洁的创新服务提供商，它把他们称为“技术创业家”。目前，宝洁共有50多个这样的创业家。当他们有某些重大创新时，会优先卖给宝洁。SpinBrush电动牙刷技术就是宝洁2001年从一位名叫约翰·奥谢尔的发明家手中买来的。
与其他公司在创新方面的合作也得到了加强。两年前，宝洁公司一些经理在日本的零售小店里发现了一种新型的去污刮刷，可以轻易地擦去墙上的污渍。于是，宝洁决定开发一种名为Mr. Clean的神奇擦。这不是什么重大产品，但宝洁认为它有市场潜力。为了尽早推出，宝洁与德国巴斯夫公司合作，由后者开发生产这种产品最关键的泡沫成分。
3年前宝洁开始其“外部创新”时，大约有20%的创意、产品和技术完全来自外部，现在这一比例已提高到大约35%。宝洁希望最终的比例能达到50%，即内外部创新平分秋色。
利用外部创新最大的优点是降低了自行研发的费用和失败的概率，它无需像对待公司员工那样管理外部研发人员，不用给他们发工资。更重要的是，由于研发成果是现成的，拿来即用，它不仅无需承担研发过程中的风险，而且缩短了从发现市场机会到获得利益之间的时洹？死鸵恋略て冢孀殴就獠看葱卤壤纳仙嗟难蟹⑿式玫浇徊教岣摺?
也有专家指出，内部创新才是公司的创新之本。他们担心外部创新比重的增加会影响到内部创新。雷富礼对此持不同看法。他强调，他不会削减公司的研发力量。
实际上，宝洁一直实行研发人员内部培养的制度。除了因收购而加入宝洁的之外，该公司几乎100%的研发人员都是从学校毕业后就加入宝洁。目前宝洁大约有1000名博士。此外，在大多数情况下，宝洁并没有完全依靠外部力量进行某种创新技术或产品的开发，而是在确定研发项目后，先进行某些基础研究。
通过对创新进行创新，宝洁的研发投资效率显著提高。据雷福礼说，宝洁的创新成功概率已提高了一倍，而另一方面，研发投入与销售收入的比例则由3年前的4.5%下降到2004财年的3.5%。
用宰牛刀杀鸡
尽管宝洁是一家消费品公司，它却与技术公司无异，是一家靠创新得以生存的公司。据该公司提供的资料，宝洁目前拥有2.8万项专利，平均每天获得的专利超过一项。技术手段的广泛应用使其创新成功的概率大大增加。
汤姆·兰格在宝洁工作了25年。他有几个头衔：宝洁负责模型模拟及公司工程设计分析的副主管、负责可靠性设计的首席技术专家以及计算机辅助设计主管。据兰格说，宝洁使用计算机辅助工程（CAE）工具和SGI超型计算机来设计和试验产品及生产设备的模具，并因此每年节省了大量的研发成本和时间。令人不可思议的是，就连设计牙膏和卫生纸这样的小产品，宝洁也会用到超型计算机。
兰格说，一般消费者都会以为宝洁生产的产品是相对低廉的，他们没有看到的是开发和维持产品低廉价格所需的复杂技术。兰格以Charmin浴巾为例。尽管这种产品有一种新功能，但为了吸引消费者购买，宝洁仍必须把价格定在相对低的价位。与此相反的是，生产Charmin的机器却非常昂贵，每台机器价格高达数千万美元，而且机器的运行和管理也非常复杂。
宝洁一名高级经理指出，要取得创新的成功，有两点非常重要。一是产品必须物有所值，这就要求严格控制原材料成本和产品的制造成本；第二是产品必须达到生产商所承诺的性能，不论这种产品是洗涤用品还是纸尿裤。而高技术手段的运用有助于达到这两个目标，比如，宝洁使用CAE来评估产品使用什么材料最合适，同时也使用CAE来开发产品的制造设备；通过利用SGI超级计算机来做产品模型,并在模拟条件下对产品进行试验，宝洁不仅降低了产品的研发成本，而且也缩短了时间。
克劳伊德表示，由于大多数创新都会失败，因此必须尽早发现能够成功的项目，并以更低的成本开发出产品。他称之为“迅速学习周期法”。计算机造模与模拟就是迅速学习周期法的内容之一。以前，人们只是应用计算机造模来加速生产过程。现在，宝洁运用它来协助进行实际产品设计。计算机模拟使宝洁能更迅速地就正在设计的产品与消费者沟通，保证开发出来的产品确实是消费者所需要的。克劳伊德预计，最终宝洁将有90%的研发会由计算机模拟完成，其余10%是对结果进行实体验证。
现在，宝洁可以在虚拟世界里做更多的创新，然后在现实世界里对它进行证实——以前宝洁的许多时间和资金被用来做产品模型，并让消费者进行试验。高技术手段的应用使设计开发时间大大缩短，过去宝洁设计一种产品可能需要2个月，而现在只需24到48小时。
虽经180年风霜，人们却无法从宝洁脸上看出苍老，而创新模式的成功创新，正是这个消费品巨头驻颜的妙方。
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