我之前读EMBA时做了一个游戏，大家知道乐高的小积木，课堂上老实巴所有学员分成组，每组六个人，老师为每组发一小包乐高小积木，可以搭出汽车、房子等等，讲师要求大家在规定时间内把小积木搭建成他规定的塔。为了增加难度，要求每个小组成员之间不可以说话，现场不可以有声音，也不可以传纸条。唯一沟通方式就是可以打手势，为每个人发一个纸条，纸条上就是写要做什么。比如红和黑积木要凑在一起，同时红和白不能在一起，有一些是长和方如何组合，等等。每个人拿的纸条要求不一样，而每个人也不知道其他人纸条上的要求。

     其中有一个人拿到的小纸条是，搭这个积木必须由你完成，而且要对积木的成果负责。大家都知道读EMBA都是公司内一般做老总、发号施令的，这一下他们拿到非常有信心的，立刻开始就拼了，我刚拼了一会儿旁边人抢了去，他按照他的要求做，我又抢过来，现场一片混乱。五个人打的不可开交的时候第六个人进来了，他把所有人推开，因为他拿到的要求是他自己来搭。大家都快崩了，现在很诡异，因为没有声音，当时是十个组，这个游戏做完的结果，十组中只有一组达到了要求，其他做的稀奇古怪什么形状都有。九个组内有一些特别的现象，因为互相不能沟通，有的人在公司做老总比较有权势的，把别人推开，旁边人就看着。有的，各有各的规则，大家按照各自的规则往上堆，堆出很古怪的东西。半个小时结束小组可以说话了，然后小组就开始互相对骂了。尤其是，如果不幸的是一个文静的女孩子拿到纸条，真是很沮丧坐在旁边看着各位搭建混乱的形状。

     其中有一组，那组在恰面五六分钟时间也是乱成一团，但是在第五六分钟的时候，拿到特殊小纸条的人突然醒悟了，这件事情必须由我来做，另外我要对这个结果负责。马上知这个团队中我是老大，另外五个人还在跟我抢老大，所以做的第一件事就拍桌子，本身大家是同学，一拍桌子大家都不敢说话了，这样大家，我是老大，要听我的。但是纸条不能给人看，拍桌子让大家安抚下来，先把秩序维护好，之后一个一个点名，点到张三，你把你的规则表述，其他人不许说话，张三努力地把规则红和白不能放在一起。然后李四…

     都讲完之后，他说我了解你们的规则了，我来搭建。这是一个很有趣的游戏，也是一个很容易打的不可开交的游戏，大家回去玩一下一定会玩得热火朝天，而且也有很多收获，不仅是领导力，还有沟通的能力。

     咨询公司是最容易讲理论，在我讲理论之前我们先看几个案例：

     第一个是IBM，我们今天的大会是中小企业为主要成员的，但是我想中小企业是企业的发展阶段，未来也许大家很多可以变成大企业。IBM、万科、华为目前非常棒的一些大企业，他们真的有很多值得我们学习、思考的，今天我为大家举一些例，我们看一下他们是如何做的，我们今天的企业是不是还没到这个位置，但是明天、后天到一定规模的时候应该这样做。

     2000年的时候我在IBM工作，所以对这些的感受是很强烈的，IBM全球扩张非常快，现在已经是全球化的公司了，对他们来说这样规模的企业怎么靠20%、10%的管理者把企业运作起来，这是非常苦恼的一件事情，也是非常挑战的一件事情。在中国如何实现领导本土化、多元化，有一系列的方法，比如说首先要有人才管理委员会，因为很多大企业都有人才管理委员会。IBM也有，专门对人，流程上有三大类培训，分别针对于新员工、专业员工、管理类，培训背后是这些人有自己发展的通道，对于员工来说认为是自己可以掌握自己的未来。我当时在IBM也是这样的感受，我可以选择未来我是走专业类，还是说做部门经理，不懂发展路径，自己选择最适合自己的，选择最适合自己的培训课程。

     下一步是继任者计划。首先他们问我自己的位置是不是有接班人？我的接班人是谁？我做什么来培养接班人？换句话说，今天的IBM当时可能是一种练习，但是整个贯穿着他们的思想。

     万科案例

     万科是我们公司长期合作伙伴，他们有三层领导力发展体系：高管晋升计划LPP、经理晋升计划MPP、人才晋升计划TPP，TPP和MPP对公司是公开的，一个优秀的员工只要走进TPP、MPP，面子上很有光。在这个里面，万科李总是第一个送到海外进修的，也是受益于此计划的。除了体系，一定要有办法去管理者培养人，所以对经理人有考核指标：

     下属员工晋升数字、人才输送量：我培养好我的员工可以输送到子公司、区域公司，这种方式造成内部有机的发展。万科发展非常快、扩张非常快，他们对人才的需求是饥渴的，永远都需要。

     万科持续的行动：2001年海盗行动；2007年"007计划"：面对跨行业选拔人帮他们构建体系，包括从宝洁挖过去的一位副总裁。

     领导力模型预空降兵：有这样一个标准，说白了就是筛选、评估标准，构建了标准之后用标准评估人才、培养人才。

     万科大量007计划招的人很多是空降兵，都是水土不服，给他们要有实权，让他们知道我进来是开展工作的。

     李宁案例

     组织保障：学习与发展中心LDC。LDC当做是企业当中的小企业，所有的客户就是企业的员工；
　　能力模型：核心能力模型、领导力能力模型；
　　人才测评体系：360度反馈、人才评测的PDP工具、人才盘点；
　　人才培养计划：人才梯度培养计划、TOP2008人才发展流程、IDP人才发展计划。我们相信这些都是中国企业发展的成功案例，下面的时间重点讲两个题目：

     一，如何培养领导力。二，职业经理人之路

     千万不要以为培养领导力就是培养企业经理，当然这里要进行筛选、识别，所有员工中把有潜力的员工识别出来，然后一层一层培养。培养，从专业层面来讲，有这样几个循环，第一个是标准，领导力、领到者他们的要求、资格和标准是什么，这些就是人力模型。之后是评估，看一下他们是否具备能力，以及要求在哪里，进一步培养，测评之后知道问题制定基于他们的发展计划，之后看一下我们的培训、培养有许多适合去的地方。

    （PPT）这是我们在帮某一个企业做领导力建设的项目中的几个关键过程，首先是领导力素质，建立标准；人才评估，寻找差距；发展项目，提升能力；管理体系，加强执行。这些东西我们可以提炼出领导力模型，之后会有评估所或者是评估，提升之后设计一系列培训课程，中加加以辅导和轮岗工作，既有上课也有干活的。

     今天我尽量不讲太技术性的东西，但是有几个概念要和大家分享一下。从学术角度，领导力是什么？（PPT图）能力模型左边是基层员工，右边是高层员工，核心能力是不变的，另外专业能力，他们是基层员工优势，随着级别的提高领导力的要求越来越高。

     另外，根据管理人员各自角色的不同，要构建各自的领导力模型。能力模型出来之后，首先是不同的角色，该案例中总部部门经理、分公司负责人、分公司部门经理，另外在每一个纬度上有不同等级，针对不同的角色和层级，很清楚。

     大家如果走出这个门，找十家公司，如果我要培养企业的领导力要怎么办？我相信八九家会说赶快去做能力模型，有了能力模型什么都有了。我们也帮很多公司做过能力模型，应该说十个做的能力模型项目，七八个都是失败的，所谓"失败"不是能力模型出来的东西是不对的，"失败"是这个都是只是用来看，不能用，不能用的都是就是失败的。为什么失败呢？因为能力模型不是我们的，是老外他们多年过程中开发出来的，能力模型是一个标准，谈的就是规则。国内绝大部分企业的情况，我不认为是错的，但是是业务远远超越管理，这是必然的状况，但在这样的情况下大家不会有对照能力模型在哪里等等。

    理论上应该把能力模型用得炉火纯青，在这种时候，千辛万苦投入大量资源，资源包括钱、企业内部的人、时间，投那么多资源搞出一个能力模型，是要和很多管理团队沟通访谈的，这是一件很"扰民"的事情，出来的效果往往不理想。我之前有一个客户花不少钱做了能力模型，出来以后丢在一旁，本来说出来能力模型我们的效率会出来，会越来越好，但是效果不然。大家想做领导力或者是能力模型的时候，先问三个问题？我要做能力模型吗？我要做能力模型吗？我真的要做能力模型吗？不一定。我们要把软性东西梳理出来，在企业内部更多是多少出来之后怎么用，用一个是测评一个是发展，要想获得老板大支持、老板的支持，一定要见效，有好的东西出来才会让别人觉得有用。做出一个能用的原始版，之后把公司内优秀人、普通人梳理一遍、盘点一遍，然后让这些人知道有能力的人往上走一步、没有能力的人淘汰出局。

     测评工具

     一般有360度、文件筐练习、测评中心法等等，这些找到咨询公司他们都能告诉你，但是晚关键是要找到适合自己的。比如说360度评估，一般是这个人今天做了什么，现有表现；测评中心主要是未来有没有潜力；性格倾向测试，测评风格类型。

     我们的360度评估是分为六个导向，360度评估有非常多工具，但是不要随便用，有效有两个关键：一是量身订做，结合企业实际做的。二，评估出来的东西要和后面的发展计划匹配。测评中心是一个比较整合的方法，能够用多元的方法从各个角度考核到底处于怎样的情况。这些工具评估出来之后，就可以形成测评结果、发展计划变成整个公司的测评结果，测评中心的投入是比较大的，但是做相对比较有效。

     测评的目的是发现员工今天领导力状况和我们希望发展的领导力状况之间的差距有多大，比较有效的方法，一个是轮岗，尤其是中高层管理团队，课堂培训、评估机会，这些工作比纯粹上课效果好得多，在实际工作中产生效果。提升方法我就不展开了。

     职业经理人

     前面是典型咨询公司会给大家介绍的都是，真正要培养领导力，理论不能说没有用，但是不是最重要的。对于我们这些企业到底如何发展领导力？我们看到有一些典型的例子，来自员工的呼声：华信惠悦Work AsiaTM调查发现：除了薪酬，员工最为不满的是本公司的领导和管理效能，尤其是对基层主管和中级管理层。

     成功的老板和成功的团队VS郁闷的老板和郁闷的团队

     中小企业老板辛辛苦苦把企业拉扯大，他们会非常自信，甚至自负，这个时候会对员工不满、对下属不满，老板会很郁闷。作为下面的团队，他们更郁闷，我知道你要培养我，你有事情让我做，我刚做你就抢回去，我根本发挥不了我的能力。这是非常多中小企业的现状。

     专制式领导VS民主式领导

     我们的老大很多都是专制式的领导方式。空降兵的杀伤力和死亡率，空降兵存活率一般会比较低。当企业发展到成熟阶段的时候，从创始到成长、成熟的阶段，下一步再要发展会有很多瓶颈，怎么把业务做大？越来越多的企业用经理人，但是他们要知道经理人一般是职业经理人，普通经理人只是帮老板干活的。经理人会成为职业特色，会发挥他们的价值，他们很专业，有自己的专业分工，另外是通过合约的方式为公司工作。他们有流动性，今天在这里、明天在那边，怎么把这些人留下？对这些人肯定是绩效考核方式。

     职业经理人现在有一些变化，除了通常做的职业经理人都是公司的管理团队，另外有一些专业经理人。另外还有独立职业经理人，这类经理人对企业的发展、成熟非常有帮助，但是这点在国内还只是摆设，但是是未来的发展方向。

     华为真的是一个非常了不起的企业，他们一步一步开始把自己做成国际化企业，中国企业特征已经不那么明显了，他们之前一直在学IBM，现在确实已经学得很像了。

     1997年，华为开始员工职业化发展制度体系的建设，其核心就是任职资格制度，制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分。资格就是一个箩卜一个坑的意思，萝卜是经理人，坑越大对人的要求越高。通过一步一步走，把这件事情做起来，慢慢形成公司职业经理人的团队。

     讲到职业经理人有一个很棒的案例，黄宏生，他实在是一个传奇人物。右边话是他们一封信，其中写到是"后老板"时代，这封信是他在监狱里写的，敢写出的"后老板"时代，创始人被抓起来企业基本就垮了，但是创维呢？这个人被抓起来之后，企业早场运作，在监狱里还能够"遥控"企业的发展，这他2004年说的，那个时候就已经知道是后老板时代了。

     创维的职业经理人之路经历了两个主要阶段，实现了个人英雄主义向职业经理人团队管理模式的转变，阶段一是1996年-2000年，这一阶段开始引入职业经理人参与企业经营与管理，职业经理人与企业老板之间存在加大文化及冲突，2000-2001年职业经理人集体出走，对常委造成重应，业绩大幅下滑。此阶段创维引入职业经理人参与经营的尝试宣告失败。阶段二是2001年至今，重塑职业经理人团队逐步授权，招揽大职业经理人。

     1996年引入职业经理人合作，当时很好，四年以后创始人黄宏生想这个公司是我做起来的，我要跟你们这帮家伙分权，还让你们变成对我指手划脚的伙伴，不肯授权，或者是授过权收回来，或者是之前的授权不兑现，所以很多人走了。

     在这里面我们看到问题，一个是缺乏授权，这是绝大部分家族企业或者是创始人是老板的典型问题，而且有过于显着的老板作风和过于细致的管理风格，不允许职业经理人权利和号召力过高。2001年风波之后吸取了教训，为什么我辛辛苦苦带起的这一帮人这样造反，他知道职业经理人一定是企业必须发展下去的路，但是我如何走好？关键措施职业经理人的内部培养，再就是逐步授权。他有很多具体措施，我们就不讲了，但是有几件大事他把握住了，主要是授权，当时黄宏生抓进去之后，他们看授权给张学兵（音）3000万以下不需要向任何人请示，张学兵看到用人不疑的老板，肯定就好好做。黄宏生在监狱里能够用电话和信把企业掌控起来，靠的是什么？靠的就是一群职业经理人。

     所以明确老板与职业经理人的角色与定位，给予充分授权实现经营权，这是他们一手打造出来的。职业经理人要做起来有几个关键点：

     1，董事会与经营团队（职业经理人）定位清晰、角色独立
　　2，建立以独立董事为主的都是会架构，保证职业经理人的独立性
　　3，制定职业经理人引入计划
　　4，建立规范化公司治理结构

     另外就是职业经理人的发展和培养，以及职业经理人的选聘。这个体系说起来有点复杂，又是咨询公司爱讲的专业性东西，如果大家有兴趣可以再分享。

     听我讲前面30、40分钟有没有一个问题，全世界都知道领导力培养最好的是GE，为什么我到现在才讲GE？我在想，今天跟大家讲不讲GE，我觉得GE像教科书一样，绝大部分企业学的是面上的东西，比如说评估绩效等等。关于GE，大家都知道韦尔奇的领导策略是非常好的，五但是跟之后一个人风格截然不同，问题在哪里？传承，他们是传承而不是继承，继承是老祖宗的东西我拿下，传承是把前面的精髓留下。他们不要求韦尔奇后面的CEO跟他们的风格是一样的，但是不拘一格差异化，核心基因是"榜样精神"，第一是确保自己一定有资格变成榜样，第二要愿意走出去给人扮演榜样。为了把软性的东西落到实处就回到一些看得见摸得着的体系，比如说流水线生产的轮岗，以及一些有效的激励措施，也包括克劳吨企业界哈佛商学院这样非常棒的学校。

     未来有一天，我们各位真的做成企业老大，或者把企业做的很棒很棒的时候一定要想我的继任人，怎样培养他，但是要注意要的是传承给他形成企业核心的东西，而不是继承。