解读民企发展现状
解读民企管理现状，需要从中国民营企业发展的历史性分析开始。我把成长型民营企业的创业起家史分成三大类，即江湖英雄型、资源高手型和组织领袖型，这些不同创业起家类别的企业有不同的现实特征。
中国成长型民营企业第一阵营大部分是江湖英雄型，这种阵营主要依靠敢打敢拼、艰苦创业起家，经过几年、甚至十几年的积累，有的企业确实已经具备了一定的规模。譬如广东、浙江等大量中小企业都属于这种类型。这些创业者的文化素质和经营层次一般偏低，对现代化管理接受比较慢，面对当前环境变化和激烈的竞争，一般采用较为保守和被动的应付方式，随着当今日急剧变化的环境以及全球化的激烈竞争，这些企业将存在可持续性发展的严重障碍，甚至是面临着被逐步淘汰的危机。
中国成长型民营企业第二阵营是资源高手型，而这种阵营主要依靠政府、大企业资源和政府政策，把握创业机会，迅速起家，能够在短时间内发展成一定规模。譬如国内大量迅速崛起的房地产企业等即属于这种类型。这些创业者具有比江湖英雄型创业者较高的文化素质，但因过于依靠原起家资源，再加上其经营层次比江湖英雄型企业家也高明不了多少，都应当归属于经营层次中等偏下的层面。这类企业在面对环境变化和剧烈竞争时，也是很难跳出原有的资源圈子的。随着原有资源的社会共享化，其优势也会逐渐淡去，甚至是消失，那么，在企业发展过程中，将面临着可持续发展的重大障碍，甚至是及时转型的危机。
中国成长型民营企业第三阵营是组织领袖型。这种阵营与前两阵营的共同点可能也是通过把握机会和整合资源起家。但与其最大的区别是这类企业家具有较高的学历和较长远的眼光，创业初期就具有较好的发展理念和较高的境界，在创业成功并拥有一定规模和实力后，迅速通过变革来提升企业自身发展水准。虽然在可持续发展上也会存在一定的障碍，但这类企业家懂得现代化管理的重要性，善于借助外脑（咨询机构）来推动企业自身的及时转型，导入前沿的、现代化管理模式，最终踏上健康发展的成长之路。
虽然组织领袖型企业具有极大的发展空间，只可惜这类企业凤毛麟角，还不足以带动中国民营企业整体健康且持续的发展。就像笔者在另一篇文章（《企业转型决定产业转型》）中所言：“如果在近十年内不能顺利推动江湖英雄型和资源高手型企业的成功转型，中国就会不断上演大批民营企业市场被蚕食或被竞争淘汰出局的悲剧。”
解惑民企管理混乱
通过考察中国民企的发展历史，发现目前整个民企体制转型现状不容乐观，企业管理升级步伐艰难且缓慢。根据多年来对大量民企跟踪研究和现状的分析，不难看到其生机勃勃的背后是管理混乱的困局。经过对企业管理混乱的现象进行综合盘点，发现民企管理混乱有六个普遍性难题：放权障碍、管理错位、职责混乱、组织冲突、推诿扯皮以及执行乏力。
企业成长的背后必然要解决放权问题。在快速成长的民营企业的管理问题中，“放权障碍”是民企的首要难题，是问题源头。由于受中国传统人治文化的严重影响，企业家放权往往是通过个人行为，而不是通过科学的管理机制。与其说企业家的个人放权是领导艺术，不如说是个人的领导权谋，而最终出现的“一放就乱，一收就死”的放权障碍也就不足为怪了。由于企业家在放权方面存在较大的障碍，放权不放心，放权不放手，从而导致经常性地一竿子插到底的管理错位现象日益突出。管理错位必然会造成岗位职责混乱，使企业大量的人力资源管理者流于日常招聘和培训的形式，难以发挥员工岗位和绩效管理的根本作用。企业的岗位职责混乱必然会导致较为严重的组织冲突，指责和抱怨现象会极为普遍。这样不但导致了大量的人才流失和职业经理人的走马换将（职业经理三步曲：一见钟情、相互猜忌及不欢而散），而且更为严重的是极可能上升家族企业的家族权力斗争——夫妻反目，兄弟成仇。由于企业对组织冲突的现象极为敏感和无奈，致使大量管理人员出于自我保护，刻意逃避冲突问题，也就只能绕着问题走了，最终造成推诿扯皮和执行乏力的现象极为严重。同时，这也正说明近几年来企业热衷于执行力培训的背后的深层原因了。
通过剖析民企管理混乱的深层原因，可以看出管理问题的逻辑顺序：执行乏力背后是推诿扯皮，推诿扯皮背后是组织冲突，组织冲突背后是职责混乱，职责混乱背后是管理错位，管理错位背后是放权障碍。那么，放权障碍背后究竟是什么？
解决民企管理问题
一旦谈到民企的管理问题，人们会条件反射想到——人的问题。而企业家也往往把放权问题归结为“人的问题”：创业元老能力差——提不起，外来人才难融入——靠不住。如此，即演绎出了一系列关于“人”的管理的热点理论（请参考本人的《自控型管理》文章）——“一切企业问题都是人的问题”，“只要人的问题能够解决，一切企业问题都将迎刃而解”，甚至还把这些人治思想美其名曰“以人为本”。
其实，企业问题的本质是系统问题。比如与制度、文化相比，个人改变企业的能力是极其有限的。如果把企业的问题定义为“人的问题”，那么企业的问题就会复杂难解，看看那些大量人事频繁更换的企业就会明白，企业频繁的人事变动并没有解决企业存在的根本问题，反而使问题更复杂难解了。企业的系统过程理论的倡导者戴明博士有一种明确的观点能很好地诠释这一点，即“当你改变了系统，也就改变了人们的所作所为，而改变人们的作为，却并不能改变系统”。
如果把企业存在的问题定义为“系统的问题”，那么怎样认识、理解和解决系统问题？在这里不得不提企业系统的三种基本特征：整体性、结构性和过程性。
认识企业系统的问题首先要从系统整体性开始。影响企业发展有诸多方面，外部的环境（宏观环境包括政治、经济、科技和文化等，行业环境包括市场、客户、竞争者和供应商等），内部的要素（技术要素包括产品、设备、工艺和场地等，管理要素包括文化、战略、组织结构、员工和制度流程等）。从目前整体的经济发展态势来看，外部环境的变化对企业问题的影响要远远大于企业内部要素。甚至可以说企业主要问题更多是来自外部市场，而不是内部运营，企业要想解决其根本问题，就必然要把关注点由内部转向外部。
理解企业系统的问题其次要从系统结构性来展开。一切问题都是结构性问题，就内部管理而言，放权障碍是管理混乱的源头，而放权问题的背后是组织结构问题。或许大家会问：为什么企业老板要一竿子插到底？分析其根源，仍然来自外部市场的变化——客户需求的快速变化需要及时解决。由于传统的层级组织反应迟缓，过去的职能授权方式已经失效。成长型企业还没有通过现代化的、流程授权的横向管理来及时应对市场变化，老板必须直接插手才能解决客户问题，企业才能取得短期效益。所以，企业必须解决组织结构的横向流程问题，客户问题才能得到解决，老板放权问题才能得到解决。
解决企业系统的问题最后要从过程性来进行。一切问题都是系统问题，一切问题都是结构问题，一切问题都是流程问题。就是说，企业存在的一切问题都可以通过流程来解决。企业组织结构背后是三大流程，即决策流程、业务流程和管理流程，企业的一切问题都可以放入三大流程中来识别并解决。比如我在做咨询项目时的一个真实的案例：一家带有家族背景的民营电缆制造企业，公司总经理与生产副总冲突相当严重，而且已经超过三年。我们通过流程梳理来诊断，发现突出的矛盾集中在产品交货期上，交货期的难以保证自然就归罪于生产副总，而交货期的问题主要出在采购不及时上，采购的不及时主要原因是财务部资金问题，而资金问题源自营销环节的应收款管理问题。这是一个典型的业务流程问题：高管冲突——交货期问题à生产问题à采购问题à财务问题à销售问题è应收款问题。
总之，解决成长型民企问题，必须站在系统的高度，才能找到治本之道。也就是说，解决成长型民企问题不是一个局部改善，而是一场系统的变革——企业转型（俗称二次创业）。
民企转型：可持续发展的必然选择
解决民企管理难题，必须站在企业转型的角度，才能解决企业的根本问题。当前成长型民企虽然在解决自身问题和推动二次创业方面，做出相当多的努力，但由于缺乏整体的转型理论指导和成功的转型实操模式，许多企业走了不少弯路，并为此付出了沉重的代价。
本人从事多年成长型企业的管理咨询，对成长型企业和转型进行了大量深入的研究，不但完善了企业转型的理论体系，而且积累了丰富的咨询成功经验，并成立上海商基企业管理咨询有限公司，抱着对成长型企业规模化和可持续发展的使命和责任，专业从事成长型企业转型管理咨询服务。
根据转型理论的指导，商基咨询成熟的转型咨询模式——转型之舞三步曲。
第一步骤：解困局——导入系统化的自控型管理。通过基本经营理念灌输，现代组织结构改造，前沿管理会议辅导以及系统过程方法掌握四大部分，彻底解决成长型企业的六大管理难题：放权障碍、管理错位、职责混乱、组织冲突、推诿扯皮和执行乏力。实现企业或集团事业部现代授权式的自主管理、自动免疫和自我改善，形成企业业务单位独立的、自控的组织运营。
第二步骤：打基础——构建整体化的基础型管控。通过文化入口解冻，战略引导变革以及组织固化再冻三个科学有效的经典变革步骤，实施整体的、系统的变革转型，真正使企业从经验的、传统的和难以适应未来变化的经营套路，转型为专业的、前沿的和市场驱动型的管控模式。
第三步骤：选路径——实施规模化的战略性扩张。通过完善的战略管控，使企业摆脱因害怕变革，经验导向以及传统守成的典型成长路径，即“不改变企业是等死”的路径选择；规避盲目扩张，资源和能力稀释和管理失控的问题成长路径，即“盲目改变企业是找死”的路径选择；创造基于核心能力强化，市场化驱动以及战略性资源高度整合的协同成长路径，即健康、持续的良性发展循环。
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