不过，当高管们不得不暂时远离日常的压力时，观察一下会发生哪些事总是很有趣的。比如说，最近，我开展了一项研究，与12位高管共同度过了几天封闭式集体生活。第一天晚上，当他们匆匆赶来吃晚餐时，许多人看上去都是疲惫不堪、愁眉苦脸，不是拿起移动电话讲个不停，就是手里紧握着黑莓手机。有几位设法在用餐期间关掉手机，但大多数人都把手机放在餐桌上，整晚都在查收电子邮件。他们之间的对话生硬做作、索然无味。在这里，尽管社交法则被打破，大家对自己的邻居也没什么兴趣，但这些似乎都没有人在意。

第二天，我们直奔主题。没错，他们都承受着压力。让他们从忙碌的工作中抽出三天时间的确很困难。他们外出的时候，公司可能会出乱子——但在此期间，实际情况是怎样的?他们是否把握了全局?他们的工作效率如何?他们的团队快乐吗?他们能尽情享受生活吗?

或者，他们正饱受“匆忙病”的折磨?当我描述这种病的某些症状时，他们先是一副茫然若失的样子，但接着就纷纷点头表示认可。这些症状包括：移动设备随身携带，连过马路时都在发电邮，电梯门到了3秒钟自动关闭时，一遍遍地按下电梯的按钮，一边刷牙一边处理多项任务。很快，他们就看到了问题的重点。

那么，“匆忙病”有哪些后遗症呢?高管们提到的包括注意力持续时间缩短、缺乏沟通技巧、焦虑感和压力越来越大、对细节过分关注、工作关系和私人关系遭到破坏，以及管理效率下降等等。

看来，高管们需要放慢脚步，转而关注一下真正的工作：如何管理你自己。从360度评估调查入手是非常有效的一种方法。高管可以对照一下，他们对自己的看法是否与其直接下属、同级和上司的看法相一致。有些人的调查结果很满意。但通常的情况是，他们通过调查发现，自己并非像原来所认为的那样，具备非凡的战略眼光和敏锐的洞察力。反馈固然重要，但真正对他们的发展起到关键作用的，是用于反思的时间。换句话说，在哪些情况下，或面对哪些人时，他们可能会表现出更精准的战略眼光或更敏锐的洞察力?哪些因素会影响他们的战略眼光或洞察力?他们可以采取哪些做法，来改变自己的行为?

当他们认识到自己的这些问题时，“匆忙病”立刻不治而愈。他们开始以另一种方式交流。时间变得宽松起来，他们聊了一些真正重要的话题。比如说，他们为何要工作?家人对他们来说意味着什么?他们喜欢做的是什么?希望去哪些地方?于是，他们紧锁的眉头渐渐舒展，僵硬的肢体开始放松，脚板不再无意识地敲击地面，对话也不显得那么尴尬了。随着他们的表情变得轻松愉快，双肩松弛下来，彼此之间开始展开真诚的交流，他们的精神也为之一振。

在这个时时处处以任务和利润为重的世界里，数不清的文章著述都在指导高管需要从事和思考哪些事情，才能获得成功，但对于他们应该如何为人处世，则鲜有论及。因此，为了真正提高效率，领导人和管理者首先要了解自己。要后退一步，反思一下自己的状况——自己担任的角色、自己的工作方式、自己的假设和生活。但在企业世界里，领导人和管理者没有多少时间来进行这种反思，于是，他们只好常常以他人为楷模来指导自己的行为，或是依赖别人的技术，而不是真正去了解他们自己。

有一位咨询顾问呼吁高管们将重点转移到内心世界，他就是印度企业家、法国欧洲工商管理学院(INSEAD)兼职教授杰克迪希•帕瑞克(Jagdish Parikh)。他要求领导人和管理者思考他们自己的“组织结构图”：“CEO”(即“自我”)要想有效地工作，就必须管理好各个“部门”(头脑、身体，和情绪)。这样，他们就必须回答一个关键问题：如果他们连这一点都无法做到，那么，他们是否能够(或者应该)领导或管理别人?