而与此相对的就是野牛现象。野牛在成群迁徙时，猎人射杀领头牛，整个牛阵就会乱成一团麻，东奔西突，老弱病残的牛就会被活活撞死或踩死。

    在企业管理中我们十分崇尚大雁精神，而鄙夷一盘散沙的野牛现象，但是我们如果在企业的人事考核中，片面的去强调大雁的团队现象，考核工作就会走误区。团队精神要求人们具有共同的价值观和共同的追求目标，对于那些独特的行为往往被视为异端，是不合群的表现，因而为被斥之为缺乏合作精神和团队理念；我们的实际工作经验表明，那些完全服从上司，又充分尊重下属意见的管理干部，表面上看是集思广益，实际上是自己没有主见，或者不敢有主见，这些人在考核中的得分往往是最高的，缺乏主见和果断却往往被忽视；相反那些善于思考，敢于否定现行政策和工作思路的管理干部，在考核中总是会遭到更多的非议。在人事考核中如果片面强调考核对象是否具有团队精神，就会误导管理干部处事随和，成为一个上下和睦的“和事老”，但求无过，不求有功的非理性思维就会滋长，这样的团队表面看上去，上下团结、步调一致，实际上却严重地束缚了个人智慧的发挥。所以在人事考核中我们必须辨证地去分析一个人的团队合作精神和独特行为所表现出的智慧，这种智慧可能是企业财富增长的巨大潜能所在。

    团体合作和独特行为是一对矛盾体，但是解决的办法却不能各行其径，而应当在团队合作的基础上去寻求发挥各人智慧的途径。因此我们在创导大雁那种团队精神的同时，对野牛那种朝各自心中的目标奔走的独自思维行为也要给予合理的分析，而不要一味地去否定。大雁与孤牛的矛盾行为，在合理的人事考核中是可以协调的，团队精神是企业发挥整体效能的平台，而独特行为可能是这个平台上的一个个新的效益增长点。

合理冲突为团队带来的价值

      20世纪90年代中期，迪克·福尔德接任雷曼兄弟公司CEO，当时公司内部内讧不断，但雷曼的业务还算不错。后来，福尔德在公司内部倡导团结与合作，并将其作为员工激励的重要指标。到2008年倒台时，雷曼几乎称得上是“华尔街上最团结的公司”。

    雷曼是因为过于团结而导致破产的吗？公司中的冲突，不是一直被视作吞噬效率的病毒吗？

    博斯公司的两位资深咨询顾问莎依·妮可·乔妮和戴蒙·贝耶在他们的新书《合理的对抗：卓越领导者如何利用良性冲突驱动绩效、创新以及价值创造》中，却提出了相反的观点：一个高效而健康的组织必须能容许一定数量的“合理冲突”存在，因为它们才是推动绩效提升、降低运营风险、激发创新成果以及培养下一代接班人的不竭动力。

    乔妮和贝耶认为，一直以来，团结的力量被过分高估。事实上，每个人在单独从事某些创造性活动时，大脑中都会同时有各种彼此冲突的意见存在，而创新的火花正是在这些意见相互摩擦碰撞中所产生的。

    例如，如果你是一家创新企业的领导者，或者正要对组织中的某些核心部分进行变革，内部意见如果出奇一致显然是个不正常的现象。如果没有不同的意见，这类决策很可能会发生方向性的偏差或存在某些被忽略了的巨大漏洞。

    与充斥着各种分歧与争议的组织会导致员工无所适从一样，“过分团结的组织”同样缺乏把工作做到最好的动力。乔妮和贝耶援引了美国压力研究所主席保罗。洛奇的一项研究结果证明，对于个人而言，随着压力增长，效率会相应提高，但在达到某个拐点之后，效率又会急剧下降。他们在近十年的企业研究中也发现，那些取得巨大成就的团队中，虽然存在冲突，但领导者却能控制并利用冲突，使之成为一种利于企业和团队成长的积极因素。

    那么，怎样才算是“合理的冲突”呢？

    乔妮和贝耶认为，“合理的冲突”包含两种特征。其一，它必须是为了“合理之事”而争，这些“合理之事”包括对某一决策的可行性的疑议，或是有关对数据背后所反映的问题的不同理解。其二，它必须以“合理的方式”来开展，领导者必须能对冲突的走向进行引导并做出最终裁决，以保证冲突双方在整个过程中信息交换的有效性和冲突本身的积极意义。

    “鼓励员工以正确的方式进行有意义的争论”，这是个大多数领导者早就明白的道理，但乔妮和贝耶发现，真正能成功实践的人却很少。大多数领导者要么是放任那些“无效的冲突”，使组织中功能失调、效率下降的问题更加放大化；要么干脆屏蔽掉一切争执，安于追求表面的一致。

    为了帮助领导者更准确地辨识出哪些是“因合理之事而起的冲突”，它们是否在以“正确的方式”开展，乔妮和贝耶首先明确了组织中普遍存在的三类“不合理冲突”：一类是以错误的方式开展的无效冲突，冲突双方甚至根本不是在围绕同一个核心问题而争吵不休；第二类是冲突本身具有合理的意义，却以一种错误的方式在展开，这会使一些重要的冲突在实际发生中无法达到其应有的效果；第三类是以正确的方式开展无效冲突，即对一些无关痛痒的问题开展探讨与辩论。

    而要确定冲突是否因合理之事而起，首先必须明确引发冲突的根本问题是什么，只有将冲突的意义明确出来，让所有人看到实际的价值，才可能激励他们去直面冲突本身；其次，领导者必须将判断的标准指向企业未来的发展，为了过去的事而争辩、抱怨，本来就是一种“无效的冲突”；第三，领导者还需要赋予冲突一个明显高于组织利益的崇高目的，如为提升客户的生活品质，或让世界更适合人类生存，这些目的看似空泛，却能让员工放下个人利益，并敢于尝试一些过去从未设想过的工作方式。

    同时，乔妮和贝耶也提醒管理者，这类冲突的解决过程更像是一场体育竞赛，而不是一场战争，它必须有明确且公认的游戏规则。

    两位作者列举了微软、高盛、麦肯锡等企业内部健康适度的压力环境。微软在发展初期，曾以工程师们爱争论、夜以继日的工作激情、高度紧张的内部比拼等企业文化而广为人知。比尔·盖茨和史蒂夫·鲍默都是出了名的刺儿头，喜欢对着员工大吼大叫。而在金融与咨询领域中，高盛和麦肯锡也都以内部竞争激烈著称。但这些公司的领导者之所以能利用合理的冲突创造出积极的价值，无不遵循着上述原则。而在为一些世界500强企业提供咨询服务时，乔妮和贝耶也发现，他们总结出的这些原则确有其效。“合理的冲突”在经过正确的引导之后，能让身处其中的每一个人，甚至包括失败者，都收获颇丰。

    经过从实践到理论再返回实践中进行验证的全过程，得出最终的结论：是时候承认“没有冲突的团队不是最佳的和最终的组织形式”了。那些面对现实，并能恰如其分地平衡组织内的合作和竞争关系的领导者，才是取得最终胜利的人。

    《纽约时报》的评价是：“管理人与人之间的张力，并让不同的观点进行碰撞，原本就是领导者应当掌握的平衡术中的一部分；但驾驭这类冲突，使企业因此走向成功则是另一个常常被人们忽略的问题。”