前通用电气首席执行官杰克·韦尔奇说，“让合适的人做合适的事，远比制定一项新战略还重要”，道出了企业的用人真谛。对于中国本土企业来说，推动企业规模化发展的，已不再是一两个人才，更不是老板一人“独步天下”，而是一个团队，一个驾驭企业的核心决策团队。当一个企业的领导人，还在“独来独往”驾驭企业时，说明这个企业很小，老板还只是一个商人。当一个企业的领导人发现“独来独往”式的驾驭企业的方法不再有效且企业在不停地发展时，他（如果不让位于职业经理人）需要的不是一个人，而是一个围绕他、以他为核心的决策团队。

    支撑企业长久发展的到底是什么？不单单是资金，因为再多的资金也填补不了决策失误带来的亏空；也不单单是人才，即使企业内“卧虎藏龙”，也会使企业因内耗、内斗而更加失控。驾驭企业、领航长久发展的关键因素，是企业的核心决策团队。

    在一个企业内部，决策成员很多。按级别说，有董事会（尽管对于很多企业来说形同虚设），经营层；按职能来说，有研发、生产、营销以及财务等部门领导。但上述人员只能说是参与决策的人员，而不一定是核心决策团队。核心决策团队仿佛一个影子，其实很实；仿佛一个组织，但却有些虚拟；仿佛有既定的议事方式和规则，但实际上没有明文规定或文件，还带有外人看来的随意性。核心决策团队是企业正式组织中的非正式组织。

    领导学中的领导即“Leaders”，不是指个人，而是一个团队。但传统的领导学并没有把核心决策团队与一般领导团队区别开来，更没有认识到，在领导团队之上还隐藏着核心决策团队。

    核心决策团队的构成，可能是高层（部分）人员，也可能不全是高层人员，其中不乏有个别中层人员。从管理的职能来说，核心决策团队成员主要有以下几种角色人员：董事长、总经理、行政官、财务官、营销官、生产官、技术官，其中人员可能是第一负责人，也可能不是。上述人员并不都是企业的核心决策团队的不可或缺的成员，核心决策团队往往有3～5人构成，一般不会超过5人，也不会少于3人。因为，超过5人，决策效率很低，决策成本很高；低于3人，决策的可行性、科学性有限，也很难驾驭企业的发展。

    核心决策团队是在企业发展过程中自发形成的，对于决策者而言，能否拥有自己的核心决策团队并不取决于自己的意愿，她是随着企业的发展自然而成的。就企业的成长阶段来说，核心决策团队的构建在创业期最难，可以说没有，创业者一身担几职。该期，决策者很累、很艰难，但效率高。其决策效果视创业者的综合能力而定，对错两重天。成长期略有轮廓，除第一负责人外，少数不定型的核心决策团队成员的身影若隐若现，成员出现的频率有高有低。成熟期可能成型，也可能没有。成型的核心决策团队，议事形式灵活，决策效率高，正确性强，执行力强。得益于这个核心决策团队，企业健康、快速的发展。成熟期若没有成型的核心决策团队，企业群龙无首，沟通障碍多，决策缓慢，效率低，企业发展充满变数，企业老板游离于经营管理之外，只是不停地拍板，不停地“救火”，本土众多的民营企业处于此种状态。

    核心决策团队可能有不同层次的人员构成，但基本上应具备如下要素，否则，即使有幸进入，如缺乏基本的层次素质，也会被“规避”而最终退出。

1.读懂事与人的能力。明白时局、事局，知道该说什么，该做什么，不会让成员为难或抵触。

2.基本的职位技能。具有本职位决策的技能、水平，能为不同的成员提供不可或缺的决策建议。

3.较强的沟通力。能够接纳成员并让对方接纳，不只是提问题，更多的是提供解决方案。

4.担当风险的勇气。对风险有预估，但敢于进取，在风险面前，当仁不让。

5.极强的责任心。对己、对事业有极高的要求。不需要别人推着走，而是领着团队走。

6.高超的协作力。懂分工，善于配合，知道借力、聚力，调动团队的积极性，厌恶各自为政。

7.驾驭局面的魄力。解决突发事件的能力，掌控大局的能力，具有较高的人格魅力。

8.较强的事业心。完美主义者，不相信什么不能，具有较强的内驱力。

9.正常的社会、职业心态。具有健康的心态、向上的心态、成熟的心态，能够从正面理解事物。

    作为核心决策团队，成员间又必须具备如下的互补性，否则，即使很优秀的成员，也很难形成一个团队。第一，性格互补。核心决策团队有不同性格类型的成员组成，沉稳的，效率型的；思维缜密的，高瞻型的；外向的，内向的等等。第二，专业互补。投资，经营；用人，协调；生产，技术等等。第三，角色互补。主角，配角；红脸，黑脸；内部管理，外部公关等等。

    只要是健康发展的企业，不论其规模大小，都有一个较健康的核心决策团队，尽管不尽成型，也没有在其组织架构图上明文标出。只要是困难重重的企业，都是不足三人在决策。也许因为机遇、由于拥有资源，使这些企业还能步履蹒跚地走着，但其核心决策团队的缺失，使其每走一步都不知道下一步还有多远、能走多远。