哈佛商学在线观点
在中国，“执行力”是个“变味”的舶来品。读者不妨用Google分别搜索“执行力”和“领导力”，前者搜出的条目是后者的三倍；而当用英文搜索这两个词时，“执行力”（execution）却不到“领导力”（leadership）的1/3。而且，英文“执行力”这一词条的大多数还是用于“死刑执行”等其他含义的。与其相吻合的有趣现象是，为了配合张伟俊先生的这篇文章，我们翻阅了上百门哈佛商学在线课程，却没有找到一门以 “Execution”命名的。而多少涉及到“执行力”的内容，则都赫然被安排在“团队”、“授权”、“变革”等“领导力”的科目中。这也就不难理解组织行为学大师、领导力大师保罗·赫塞（Paul Hersey）博士说：“执行力”问题就是“领导力”问题。
但是，这并不是说执行力等同于领导力。执行力是一个关键性的中间要素。在组织当中，执行力始于战略，而终于能力。因为具备了执行力，使组织战略得以转化为组织能力。人力资源专家戴夫·尤里奇（Dave Ulrich）等人2005年在《哈佛商业评论》上发表了《审计你的组织能力》一文，把组织能力定义为一种组织的集体技能、才能和专业知识，代表了组织的优势所在，具有稳定、不易仿效和衡量的特点。组织能力的“可怕”之处，在于所有员工都能表现出同一战略方向上的“执行力”，如苹果公司的创新精神、沃尔玛的成本控制和联邦快递的准确无误。
为了保证企业做到能力上的战略性趋同，首先要解决的是员工“愿不愿”（willing）执行的问题。意愿问题是最难解决但也是最根本的问题，它涉及到个人价值观与组织价值观之间如何保持一致。而解决这个问题的起点一定是领导者。1986年，通用电气为了推行新的价值观，韦尔奇辞退了当时 16个事业部中的14位高层领导者。在佳能，为了倡导其生存之道的“共生”文化，他们把“成为一名合格的社会成员”作为每一位领导者都需要具备的价值观。詹姆斯·孔茨（James Kouzes）教授在对大量领导者研究的基础上总结了领导者面对的五项挑战，第一项就是“以身作则”。这些实践都在揭示着同一个事实：塑造组织“执行力” 的起点是“领导力”。
西点军校是以领导力培养执行力的典范。自成立以来，它为全球培养了超过5,000名企业高管，学员经过培养大都形成了强大的执行力，但有意思的是，西点却几乎不提执行力，而专注领导力。西点领导力模型的核心是“Be-Know-Do”，其中“成为”（Be）指价值观，包括忠诚、责任感、无私奉献、勇气、诚信，等等。在“Be”之后，需要重点培养学员的知与行，包括决策、战术专识、情商、战略思考和团队建设。西点军校认为，只有学员具备了以 “责任、荣誉、国家”为重的价值观，才能培养出品格高尚、尽职尽责的领导者。这也许是为什么西点军校能超越哈佛，成为培养出最多首席“执行”官的原因。
而在两个世界500强企业京瓷和KDDI的创始人稻盛和夫看来，组织层面的执行力是阿米巴经营模式（“阿米巴经营”就是根据产品、工序或地区等的不同，将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者、销售额、成本和利润）成功的保证。稻盛把“执行力”做了哲学上的升华。每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”着想的 “利他之心”，“阿米巴经营”就不可能存在。所以，稻盛从创业之初就不断倡导“敬天爱人”和“利他”的哲学思想，并身体力行地实践着。同时，他要求每个领导者要做到公平无私，“动机至善、私心了无”，才能调动员工的积极性，从而解决执行力的首要的意愿问题。有人说不应该把京瓷实现高收益的独特经营管理手法公之于众。殊不知，管理方法背后员工一致的价值观才是关键。
无论是稻盛和夫还是韦尔奇，他们都既是我们这个时代最伟大的“领导人”，又是最杰出的“执行者”。在这样一个人心浮躁的时代，让我们向他们致敬！
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