另一种是把领导看成是管理的一部分，把领导看成是管理过程中的一项功能、手段和活动，即大管理的观念。持这种观念的人，大多认为管理重于领导，制度管理比人性化管理更重要，即法治高于人治，同时，对于企业所有的活动都可以纳到管理的范畴，即大管理观念。

　　中国的企业管理还是以人为主的，尤其对于新兴的民营或股份制企业，主张因道结合，依理应变，顺势而为，自然领导重于管理。建立和加强领导中心，对于任何形式和功能的组织都是一项至关重要的事情，事实也证明没有一个强有力的领导或是领导班底，一个团队是做不成什么事情的，结果一般是四分五裂，一事无成的。领导者的领导能力、风范和魅力对领导的好坏具有决定性影响。

　　领导重于管理并不表示管理不重要，企业的成败取决于多种关键因素，管理当然是其中重要的部分。规范化和制度化的管理是任何一个企业都期望或在实践的，但制度化的管理是不是好的管理，或者说有没有达到企业预期的效果则很难说。因为完全依赖制度化的管理，至多是管好制度内的事，对于例外事项或是制度外的事项则无暇顾及，而这些例外事情又是往往又是企业关键或是重要的事项，例外事项处理的好坏就取决于领导了。

　　对于制度化管理能够解决什么问题，不能解决什么问题，企业领导要清楚的很，只有这样，领导才能以制度管理为基础，让制度管好制度内的事，不断减少例外事项，领导才能有精力去管好制度外的事情和重要关键的事情。毕竟没有领导愿意自己被不断出现的同类问题而困扰，这也正是制度管理的优势所在。有些人过分夸大了制度的权威性，以为制度就和国法一样，王子犯法与庶民同罪的想法是不现实的，如果非要这样才能落实制度的话，就没有企业能够真正执行制度。制度是让基层员工遵守的，职位越高，弹性越大，到了企业老板就可以擅自变更制度了，“情况特殊，下不为例”既彰显领导魄力和水平，也是获得员工忠心的有力手段。

　　人治和法治各有利弊，不仅是在中国，国外也是一样，很多独裁（人治）的企业家把企业领导的很好，并不像我们想象的是靠制度和规范而引领企业的发展的。中国人信奉阴阳结合，追求圆满，在人治和法治的融合方面更具优势和基因，明白的人尽力去把人治和法治平衡好，不会多说，做就是了，因地制宜，白猫黑猫抓到耗子就是好猫，务实高效才是每个企业都追求的。

　　领导重要，所以企业老板最关注的就是人的问题，尤其是各级领导的人选，如果所遇非人，人治法治平衡不好，或是本质就有问题，企业岂不要遭殃了吗。有人说，坚持法治这个问题不就解决了吗？大凡当过主要领导的人都会不以为然，为什么？因为制度是要人来执行的，人不行要制度还有何用。也有人说人不行也是制度问题，就像三权分立，互相制约，设立监察审计部门，让人必须得按制度办事，抛开此种做法的巨大管理成本不说，国家建了这么大的部门和机关姑且收效甚微呢，企业就能搞出效果来。所以最有效的还是选好各级领导人，效果最直接，只要企业用心，所遇非人在现代社会还是能够克服的。

　　总之，我们重视事在人为，深知同样的事情不同的人做就会产生不同的结果甚至相反的结果。同时深知制度的缺点在于其容易僵化或过时，对官僚主义深恶痛绝，尤其企业面对快速变化的市场和外部环境，人治的权宜应变是必须的也是关键的，不能因为人治的一些负面案例而因噎废食，过分偏重法治，而丢掉了人治的作用和优势。同时，制度管理必须重视，制度管理是基础，没有法治的人治是必定失败的，不过要清楚的是领导有方，制度管理才能有效的发挥，例外事项才会越来越少，领导不行，制度优势便无从发挥，反而让企业内部互相掣肘，害己害人，所以说，还是取决于领导。

姚绍龙:老板不宜做管理

      一位老板需要出差几天，就打电话给我说：姚老师，这几天请你多到我公司坐坐，帮我照看一下公司，那帮家伙，我实在是放心不下啊。于是，那天我就一大早赶去他的公司。刚坐下，总助过来给我泡茶，一边说：姚老师，老板有没有给你说我们昨晚吵架的事？我一问，原来，昨晚老板开完会后就请所有部门经理出去吃夜宵，但在路上，就为一小事跟物流经理大吵，导致物控经理当时就打开车门扬长而去，接下来的夜宵过程不用说肯定是不欢而散了。而就在出差前的早上，老板又为一员工入职之事向人力资源主管大发雷霆，说再这样就炒掉你！人事主管也不敢示弱，当即与老板拍桌子大吵，说：老子不干了。

    听的这里，姚老师不禁感叹——这那里还像一家年营业额达数亿元的企业啊。其实，还不止如此，我更发现办公室的气氛都有点异样，几乎没有一点办公氛围，于是我紧急找几个人过来协调，试图协调一下这种关系和氛围，但在接下来的交流中，几乎所有人都在抱怨老板，所有人都把问题根源指向老板。人力主管还对我说，姚老师，今天要不是你过来，我都不上班了。

    过几天老板回来了，说起这事时对我说：姚老师，为这事，出差几天我一直窝着一肚子火，心里真堵得慌啊！

    无独有偶，我有一家大型制造企业客户，董事长以下就有三位总经理，五位副总，但是，在咨询过程中我就发现，所有几位老总、副总以及各部门主管，都在一直抱怨董事长。甚至说产品质量问题、绩效低下问题、现场问题都是老板造成的。一位事业部的老总还把门关起来给我说：老板做事不公，提拔的人都是垃圾，一点都不相信人等等，害得我都不敢再与各位交流了。

    当然，我不会无聊地去为这些意见去弄清是非曲直，但有一点，造成这种结局的主要原因是：都是老板们喜欢亲自管事惹的祸！而绝大多数老板都不宜亲自做管理！

    首先，管理不是老板的事！

    管理是各部门主管的事。你请了人力资源主管，那么所有人力资源事务都是他去管才对，你请了营销总监，所有营销事务也应该是他去管才对，作为老板，你只应该坐在那里看结果，然后根据结果进行奖罚或者根据问题进行指导，而不是事必躬亲。否则，你请那么多职业经理人过来干嘛？老板是领导，领导应该关注的是战略、是目标、是经营层面的东西。

    其次，很多老板智商都很高，但是智商高只能说明你个人聪明，但带领团队时，仅有聪明是绝对不够的，它则需要老板很高明。

    比方说，高明的老板一定不会亲自去处理某人某事，而要听由各部门主管去处理，这样一是加强各主管的责任意识，二来，假如这些主管处理错了，也还有纠错的余地，起码也赚了一次成长的经验，而要是老板亲自去处理，就连纠错、转弯的余地都没有了。

   再次，管理强调的是制度、是规则，而几乎100%的老板都不太愿意遵守规则，所以，企业中的规则大多是老板破坏的，很多下属的抱怨也大都来自这里。

    而规模化的企业必须依据制度规则进行控制与管理，运用文化进行治理，没有规则的企业走不远、没有文化的企业做不强。所以，缺乏规则意识的老板根本不能做管理。否则，就将是企业自己的灾难。

    作者：姚绍龙。企业系统流程顾问、基础流程专家，资深人力资源顾问。