可以说当前是一个西方管理时尚泛滥的时代。前两年大家还在考虑“基业长青”，研究“执行”，最近又流行“蓝海战略”，大家纷纷寻找自己的“蓝海”，想知道如何才能找到它。我们可以确定的说这些概念绝大多数无助于业绩的提升，很多企业往往迷惑于各种管理时尚，却不得其中的真谛。

　　中国的一些企业家们正试图把先进的西式管理经验沉淀到自己的企业中去，结果适得其反。制度化和流程化的改造应用于生产价值链的再造或许是有效的，但主张于人员管理的调整则有些“消化不良”。某经济学家认为“现实中，中国企业容易碰到的往往是盲目照搬的问题。盲目照搬的问题实质是中国企业在学习西方企业时只看见器具层面(技术/工具/概念)，看不见背后的制度层面(产权/组织/激励)，更不见精神层面(价值观/预设/信仰)的倾向。器具层面的东西容易学习，但制度与文化层面不配套，最后的结果往往是画虎不成反类犬。”

　　管理永远没有标准的处方，我们向西方要学的是他们的方法论和思考问题的方式，而绝对不能是一个拿过来就可以用的工具。中国企业当前阶段的问题与西方企业的问题迥然不同，如果是盲目照搬，必然导致水土不服。任何一种管理理论，只有放在历史和文化的背景下去运用才有其生命力。

　　首先，中国和美国的市场环境截然不同，绝对无法按照美国当前的管理思维来要求目前的中国企业。在美国每个行业被三五个品牌所垄断，美国的农场主除虫的时候找除虫的公司、收割的时候找收割的公司，市场已经细分到这个程度而且非常的规范，但目前中国市场处于转型期，政府监管的缺位、消费的不成熟、地方保护主义盛行、冒牌盗版盛行……中国市场和欧美西方国家的市场环境有极大的区别。

　　其次，现在各种管理专家和媒体不但扮演“传道授业解惑”的师者尊位，也承载商界海量的管理理论和宣传，同时还是提出“向西方企业管理全面学习来解决目前中国企业普遍存在的问题”最卖力的拉拉队。商学院、中外管理咨询机构、管理权威和媒体出于各自的认识和目的，其中相当一部分在强烈的经济及争取客户的竞争压力下，各种“品牌”、“核心竞争力”等管理概念层出不穷，有一段时间说家族企业，有一段时间说核心中层、有一段时间说多元化和专业化、有一段时间说核心竞争力等等。说家族企业的时候，认为家族企业要发展就要依靠职业经理人，结果是职业经理人出卖了企业。对于当前的企业来说即使认同向西方管理全面学习，那么学什么内容？怎么学？况且在西方并也没有一套适合所有企业的管理体系和运作模式。

　　以西方管理理论中著名理论“木桶效应”为例：最短的一块板决定木桶能够装多少水。木桶理论对西方企业最直接的影响，就是大多数欧美公司在竞争力上更多强调系统整合，强调弥补短板，提高综合能力（系统力）。但这种理论对中国企业如何呢？道理无疑是正确的，但在中国企业的实践中却要有所修订。因为与欧美企业不同，中国企业面对的是一个发展中的市场环境。我们不仅在技术、设备等硬件上存在严重的短板，而且在管理思维等软件上，同样存在诸多不足，要想补齐这些短板，哪儿有出头之日？事实上，我们没必要在所谓的核心技术、现代化设备、新管理新思维等方面去补什么短板。技术、设备、管理或者思维，对客户而言并不直接创造价值，经营企业的一切努力，应当围绕直接创造客户价值这一核心进行，其他的一切，都是支持性的。支持部分也很重要，但支持部分之所以有价值，是因为主干有价值。没有重点地补短板显然是一种没有战略的表现。这种思想，被称之为“斜木桶理论”。斜木桶理论的意思就是说，对中国企业而言，我们的竞争力是一个斜放着针对客户价值的木桶，这样，木桶能盛多少水，主要取决于最长的一块木板，然后其他的木板都应当依次缩短，最短的一块木板可能还不及最长的一块木板的一半，但这并不影响总的容量。同样的一桶水，欧美企业可能是短板在起作用，而我们可能是最长的一块板在起作用。所以，欧美企业的管理很可能主要精力要放在优化上，即对做得不足的地方加以优化。而中国企业的管理主要的精力则可能要放在战略上，即要有重点，才有真正的突破！

　　对于中国企业来说，管理上的挑战是无止境的，永远找不到一个一劳永逸的解决方案；但是万变不离其宗，只要从中国企业的根本问题出发去思考、去探索，就始终不会迷失方向。