领导力就好像爱情，人人都知道它的存在，却很难有人说清楚它究竟是什么。
无论是在学术界还是企业界，对这一最最基础的问题似乎还没有形成一致的见解。对于任何一个组织中的人，如果问他什么是好的领导，他一定会说出几条，而每个人所说的又千差万别。学者们运用了各种研究方法和分析工具，也得到了各不相同的结论，就好像盲人摸象，都是，又都不是。
看来，也许确如领导理论大师沃伦·本尼斯所说，“领导力就像美，它难以定义，但当你看到时，你就会知道。”
如果抽取其共性特征的话，无论是理论还是实践层面，在领导力这一概念中都有两个核心元素：一是在对未来形成准确判断的基础上把握组织发展方向；二是凝聚并激励组织成员，推动组织向着这一方向前进。尽管这还不能形成严谨的定义，但这两个核心元素已经可以支撑企业在领导力发展方面的应用了。
当今世界充满了变化和不确定性，成长中的企业努力探索发展之路、突破成长瓶颈；已成功的企业积极寻求创新和变革、实现基业长青。无论是为了突破成长瓶颈，抑或是为了寻求基业长青，“领导力”都是被这些企业视为成长、变革和再生的关键因素之一。
彼得·圣吉常说，组织的学习成长，是做容器。我们总是忙于“做事”，常常忘了“事是人做出来的”。一群做事的人，就是一个容器，有了这个容器，才装得下事。
如果从组织的角度审视领导力的建设，我们会发现有着很多的挑战：
——随着企业规模扩大，单靠直线职能制地组织结构和层级形式下的命令，已经很难最大程度地协调资源，相互配合来很好地完成任务，执行力在明显下降，那么组织如何变革？
——随着人类文明的进步，人的基本素养的提高，马斯洛所说的人的五大需求的逐层提高，越来越多的人们对单纯命令已很难买账。他们会根据自己的判断和感情作出是否执行的选择。那么，领导方式如何转变？
——随着互联网的出现和普及，信息越来越丰富，表达越来越容易，比较越来越充分，选择越来越多，如果还靠传统的监督、命令、控制的管理手段，就可能捉襟见肘，甚至失效。领导者是一个对话的过程而不是唱独角戏。那么，管理沟通怎样进行？
——随着全球一体化，企业面对的竞争越来越激烈，企业里的人员有了不同的面孔，机制的成本在增大，甚至已经不是万能的了（没有机制是万万不能的），那么，如何回到更柔性的人本管理的理念和方法中寻找答案？
——领导力不是少数人的特权也不是天生的，而是人人都可学到和做到的，那么怎样让下属和员工具备领导力？
——领导者要通过凝神倾听来找到或激发共同愿景，而不是宣扬他们个人的世界观。那么，领导者如何用对愿景追求的热情来点燃团队的激情？
领导力面临重塑
“政策”、“领导指示”、“领导意见”通常被理解为政治领域的运行模式。因此，当大家看到“独尊”、“人治”这些词汇用来描述商业企业领导人时，是不是会感到有些惊奇？毕竟，这些企业领导人中的许多人过去曾经是公务员，在企业发展之初都曾经得到政府的资金扶持。对于那些自己创业的人来说，他们大多数也是成长于改革开放，并在成长过程中形成了自己的价值观。
不少管理学学者在分析中国企业领导者的管理风格时往往做出这样的评论：“在中国特殊的市场竞争环境之中，似乎搞民主的企业都失败了，成功的大多是专制式领导，如华为的任正非、联想的柳传志、海尔的张瑞敏、娃哈哈的宗庆后等成功的中国企业家在企业往往一言九鼎，具有绝对的权威，其领导风格都似有专制与独断的特点”。当然，众多的文章、访谈和演讲都已经很好地记录下了这些领导人的管理风格。
实际上，以上几个例子是具有误导性的。难道真如上面例子所表明的，过去30年来“独尊”、“人治”的领导情境已经发生了改变？不，这些只不过是不同领导风格的个例而已。成功的领导者都擅于在“专制”与“民主”问题上进退自如，保持着微妙的平衡。联想柳传志过去每个月要请二十个公司中有思想的年轻人与他对话；娃哈哈宗庆后每年二百天都在市场上与经销商、客户沟通与交流；华为任正非聘请一批“御用文人”相伴左右，这使得他们的决策建立在鲜活的市场信息与群体智慧之上，从决策风格上来讲，似乎他们都是专制的，但他们决策的信息源与依据则是民主的，这就是所谓形式上的专制实质上的民主。
究竟如何有效培养和提升领导力，令大多数企业深感困惑。中欧领导行为实验中心与美国创造性领导力中心（亚洲）曾一起完成了新兴市场领导力经验-学习（LearningOfExperience）研究项目，在中国采访了100位成功的企业高级管理者，了解并研究他们在职业成长过程中的“关键事件”和“关键体验”，试图解析它们是如何成为领导力“催化剂”的。
研究发现，国企、民企和外企在其提及最多的关键事件和关键体会上，表现出较为明显的倾向：
——国企管理者大多比较注重自我学习与提升、重信守诺和人性化管理，倾向于传统的管理风格，恩威并重，强调诚信。因此，国企管理者的领导力会偏向于“责任型”的领导特质。
——民企管理者比较重视楷模人物，一些成功的创业者会成为他们崇拜与信服的榜样。另外，由于多数民企仍处于创业期，领导者往往需要扮演将军的角色带军作战，团队的组建与协作是他们比较深刻的体会。因此，民企管理者会比较倾向于“创业型”领导特质。
——相比较而言，外企管理者特别重视有效沟通，包括对上、对下、跨部门、与外部客户等沟通。同时，他们也十分强调坚持原则、兑现承诺等职业操守。因此，总体来说外企的管理者更强调内部管理的“组织型”领导。
企业的创业史往往是创业者们的个人英雄史，正是由于创业者们个性化的性格和独特的能力促使他们敢于冒险和创新，使企业从无到有，从小到大。因此，他们的头上被社会赋予耀眼的光环，他们成为世人模仿、崇拜、学习的楷模。这反过来加大了他们在企业内的影响力，他们习惯性地成为了企业的精神教父和绝对权力拥有者。
企业中的个人英雄和精神教父往往是老板，但不一定绝对是老板。个别人通过特别时期的特别贡献也可以成为企业的英雄，拥有巨大的影响力，甚至“功高震主”。
企业的英雄们因为拥有绝对的权力和巨大的影响力，在企业决策中具有举足轻重的地位，甚至完全独立进行决策。这样的结果是企业的决策效率极高，但是当个人判断失误，或者个人价值观背离组织价值观时，将对企业带来灾难性的后果。这与“英雄们”的道德水平无关，也和企业的所有形式无关。
翰威特曾经做过一个调查——“什么是最让CEO夜不能寐的问题”。调查结果表明，这些问题被提及次数最多的前三位都与领导力缺乏有关。领导力是决定企业成功的重要因素之一。
强烈的成就动机、在不确定性面前表现出的非凡的胆略、敏锐的直觉决策能力、面对困难所表现出的坚定的信念、学而不辍的精神——中国企业家的领导力特征，更多地表现出一种“精神力量”。这种“精神力量”是由于中国企业家改变企业经营现状的愿望，常常和强烈的家国情怀缠绕在一起，从而凝聚成一种结合了企业目标和社会使命的双重成就动机。他们的使命感、责任感、激情和勇气、坚韧和魄力，都根源于此。
偏好直觉而非战略性思考、个人英雄主义而非组织能力、信仰缺失——中国企业家的领导力短板，凸显出一种“人治”色彩和机会主义特征。中国企业很长一段时间都处于一种“野蛮生长”状态，有大量俯拾皆是的商业机会，再加上中国社会固有的重“人治”轻“制度”的思维传统，使得中国企业家过于依赖直觉判断而非逻辑思考，过于倚重个人的单打独斗而非组织能力的建设，这容易引起决策失误和导致缺乏长远发展“后劲”。而过于强调竞争和经营的机会主义特点，又导致中国企业家总体上缺乏信仰和商业伦理。努力构筑所有利益相关人之间持久、互惠的关系，是中国企业家需要从根本上予以弥补的方向。
个人与组织共建生态系统
组织要获得成功，有很多方法。坚持以客户为导向、超凡的市场战略、热情的员工队伍，这些都是影响因素。然而有一点是组织必须关注的，那就是领导力，因为这是驱动其他因素的核心所在。
华南理工大学工商管理学院教授陈春花认为，就像一个人的事业能否做大取决于他的胸怀与视角有多宽阔，组织亦如此。组织的思维方式不应该只是关注组织自己，而忽略了组织与每一个个体的关系。企业的组织是一个生命系统，人与组织则构成一个生态系统。
可是，在传统的思维观念中，领导者们习惯眼光朝外，将组织与员工个人割裂开来，以对立甚至对抗、征服的姿态去处理组织与其息息相关的“生态圈”中组织成员的关系，从而变成只见树木不见森林、只顾及组织忽略个体。当组织忽略个人的作用和价值的时候结果只能是：组织功能退化，慢慢被其他组织把优秀人才夺走；即使曾经取得了一定的市场业绩也无法帮助组织继续前进，因为组织在这种情况下失去的是持续发展的根基——对于个体的吸引力。
如果我们剖析组织内在的心理特征，这样的组织往往看重的是自己的“本体”，而忽略时时刻刻都在与个体发生的“关系”；在乎的只是组织的利益，而不惜以破坏组织的生态环境为代价；注重短期效益的掠夺式索取，而不注重长期发展内在的支撑体系的建设；将组织“盈利”的模式建立在想当然的语言概念与思维逻辑之中，因而脱离了对于个体在组织中贡献价值的合理理解和合理尊重。但是，我们都很清楚组织价值实现的一半在组织所拥有的本身功能，另一半则在于个体所做出的努力和贡献，组织要想获得持续发展的空间与能量，必须重新审视其与个体之间的关系是否是生态环境的关系。
美国著名的行为科学家、组织心理学家和教育学家伦西斯。利克特根据管理实践以及研究结果，构造了一种新型组织和管理理论。跟其他行为科学家不同，利克特不是简单地从个人出发，而是从群体关系出发来研究组织。他提出的新型组织有如下特点：
——组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理采取积极和合作的态度，他们互相信任，与组织融为一体。
——组织的领导者采用物质奖励和精神鼓励的办法来调动职工的积极性。首要的是让职工认识到自我的重要性和自我价值，例如鼓励组织成员不断进步，取得成就，承担更大的责任和获取更大权力，争取受表扬和自我实现。同时也要让职工有安全感，发挥自己的探索和创新精神，当然，物质刺激手段也是必不可少的。
——组织中存在一个紧密而有效的社会系统。这个系统由互相联结的许多个工作集体组成，系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识，信息畅通，运转灵活。
——对工作集体的成绩进行考核主要是用于自我导向，不是单纯用做实施监督、控制的工具。参与式管理和集体决策要求所有成员分享考核的结果和其他信息，否则很容易导致敌对态度的出现。
从这样的表述中，我们不难看出新型组织不同于以往传统组织的核心特征就是要将普通的组织通过群体行为转变为社会系统，并且这一社会系统内部是高度协调、高度合作的。想要顺利实现这样的社会系统，对于管理人员而言，很重要的一点就是要正确对待组织成员，领导人必须明白，他所面对的不是孤零零的个人，而是群体中的成员。
领导十戒
□哈佛商学院教授约翰·科特
1、成功的组织变革通常是一个耗时而且极端复杂的流程，并非一蹴可就。
2、虽然变革牵涉到复杂且多步骤的流程，高效率的经理人总是能够随着环境调整关键行动以达到变革的目的。缺乏对环境变化的敏感度以及一招半式闯天下的心态，通常是造成失败的原因。
3、许多受二十世纪历史以及文化影响的人——包括有能力、用意善良的经理人常常在处理重大的变革时犯下可预见的错误。
4、领导不同于管理。成功变革的驱动力来自于领导而非管理。
5、由于变革的几率大增，领导在管理工作中逐渐占有重要的分量。然而，多数位居权力枢纽的经理未曾领悟这层重要的关系。
6、管理工作渐渐被视为计量安排与远景的综合体，因此管理者将通过科层关系和复杂的人际关系实践远景。
7、管理倾向在正式组织阶层中运作，而领导则不然。当变革牵涉到打破组织藩篱、减少组织层级、增加委外服务以及提高领导能力之需求时，管理工作将把人们置身于更复杂的人际关系。
8、由于管理工作逐渐成为一项领导任务，而领导人通过复杂的人际互赖关系遂行目的，因此管理工作渐渐成为依赖他人、而非权力施展的游戏。
9、当我们试图从网络与依赖，而非阶层与正式授权的角度思考管理工作时，各种有趣的推论将纷至沓来。一些在传统观念上认为怪异且不合宜的想法，如“管理”上司——一下子突然变成重要的思维了。
10、管理或领导人的日常作息极少符合一般人对管理人、英雄式领导人或高阶主管的刻板印象，这个事实容易造成管理工作者或新进员工的混淆。
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