领导能力一直是会议室与商学院课堂探讨的话题，盈利的多少或股东总回报的高低通常被视为衡量领导能力的标准。然而，这并非是衡量领导能力的最佳标准。在这篇文章中，安德鲁-里奇尔曼向我们展示了领导者如何衡量自身的成就，选拔领导者时应看重候选人的哪些特质，以及如何评价领导者的业绩表现。

　　凯撒大帝是一个成功的领导者吗？成吉思汗呢？拿破仑呢？答案很明显，因为他们中的每个人都取得了重大的军事胜利。尽管拿破仑最终被打败了，我们能说他是一个失败者吗？毕竟在滑铁卢战役前，他打了很多胜仗，而且他对政治和法律的全面改革为法国近二百年的管理体制奠定了坚实的基础。

　　现在让我们来看看政治家。你觉得比尔-克林顿是一位成功的领导者？乔治-布什呢？托尼-布莱尔或者普京呢？这是一个更具有争议性的话题。有些人心中可能早有定论，而有些人可能会说现在做出结论还为时过早。有关布什和布莱尔的具有历史意义的定论很可能取决于伊拉克未来20年的境况。那些了解俄罗斯的人应该已经对普京有了自己的评价和看法。

　　再转到商业领域。领导者的才能一般直到去世后才会得到认可，虽然有一些特例，例如比尔-盖茨、赫布-凯莱赫（西南航空公司）和杰克-韦尔奇。对于亨利-福特和阿尔佛雷德 P.斯隆，这条惯例同样适用。但是对现今的CEO来说，成功的领导行为只是半成品，在事情进行到一半的时候做出判断是危险的—贝尔斯登和诺森罗克在次贷危机前都被称赞为成功的领导者。

　　对于那些想要衡量自己领导能力的领导者，那些任命领导者的高层管理人员和评价领导者品质的外部人员（包括分析师和竞争者），一张领导特质的评价清单是不够的。我们需要的是了解衡量领导力的困难所在以及克服它们的方法。

　　我们需要一些预备步骤来确保评价体制的全面性。

　　预备步骤1：对评价标准达成一致

　　你是否也像沃伦-本尼斯一样感到领导才能很难去界定，但当你面对出色的领导者时又能辨别出来？如果这样，那你所遇到的麻烦就是当谈论什么使得领导者获得成功时，因为对成功的领导所解释的定义不同，而存在陷入互相误解的危险。

　　这种问题可以通过对众多领导力的定义来证明。斯图尔特-克雷纳在领导力理论中总结出优秀领导者的九大特质：伟人、品质特征、权力、影响力、行动主义者、应变性、意外处理能力、执行力、变革力。

　　伦敦商学院的研究者罗布-戈菲和加雷思-琼斯一直强调真实性和技能；吉姆-柯林斯认为谦虚非常重要；亚伯拉罕-扎莱兹尼克注重个性特征；约翰-阿代尔主张重视团队协作和满足个体需求；詹姆斯-麦格雷戈-伯恩斯侧重有感召力的领导者的变革力；而约翰-科特则看重领导者选择方向、调动员工、激励员工的能力。

　　在对领导力的定义上达成一致对于衡量成功的领导是一个重要的开端，因为它避免了日后可能出现的问题。但这仅仅是开始，而不是结束。成为领导者并不意味着已经成功，就像进入驾驶室不意味着已经成为好的司机一样。

　　预备步骤2：关注结果，而不是投入

　　由于大部分关于领导力的文献资料关注的都是一个人要成为优秀的领导者需要具备的特质和能力，因此，人们大都认为具备这些能力和特质就会取得成功。

　　但成功绝不仅是拥有技能（战略、运营等方面的）或者个人特质（有灵感的、开放的）。领导者可能具备所需的所有的技能和特质，但还是不能取得成功，因为技能和特质对于成功而言只是一个必要不充分条件。成功强调的是结果，而不是特性。如果股东们认为你正在将公司引向一个错误的方向，那么即使你因为自己有非凡的领导魅力而将自己定义为成功的领导者也是没有意义的。CEO的高流动率恰恰证明人们将成功与结果相关联，而不是风格或特质。英国航空公司的CEO Bob Ayling和Rentokil的CEO Clive Thompson是两位形象鲜明的CEO，之前被视为英国的模范管理者，但是他们都由于没能给公司带来好的绩效而被革职了。这对于公司的创立者来说也是一样的，就像在Body Shop的Anita和Gordon Roddick遇到的情况。

　　预备步骤3：尽可能确保数据的全面性

　　数据的全面性是绩效评估中重要的实践性问题之一。比如你想将自己作为一位领导者与其他领导者相比较，那些人，尤其是你的竞争者可能并不会透露出你所需要的信息，尤其是他们已经制定但并未实施的计划。你所获得的关于他人的信息远不如你对自己的了解。因此，你不得不依据所得到的信息做出自我判断。

　　领导者并不适合评判自己的领导力，因为很多人倾向于为自己的过错辩解而不是承认自己的过失。这也是领导者对自己的评价并不可信的原因。

　　企业外部的人对于数据的完整性更敏感。正如斯大林曾说道：“谁投的票并不重要，重要的是谁在计票。”领导者们对数据的收集和呈现方式往往有很大的影响，这不仅仅因为公关部门是向他们汇报的，而是在质疑领导所说的话时员工肯定会有一丝犹豫。只有在公司处于危机的时刻，才会对报告的正确性进行严格的审查，就如杰夫-斯基林在安然时或者强大的坦济家族在帕玛拉特时的情况一样。对于任何不能被独立核实的成功声明，我们都必须谨慎对待，而不能只看表面现象。

　　梳理完以上这些预备步骤后，衡量成功的领导力将会容易得多。

　　第一步：建立框架

　　首先，对目标达成共识。

　　一旦确定了领导力的定义，我们需要制定出更精确的目标。我们的工作是重组这个组织还是使一个已经经营得相当好的公司运作得更加精简、发展得更快？用行话来说，这是转型还是在做交易呢？是关于团队重组还是为了培养未来的领导者？是关于收购、兼并或仅仅是确保生存？

　　在更大的企业里，设定目标应该是每年度正式评估程序的组成部分。而在较小的企业里，这个程序可能不是那么正式，但是理顺这个程序仍是非常重要的，而且最好以书面形式写下来。对于那些想指派领导者去领导一个组织的决策者来说，设定目标有利于选择出符合要求的候选者。

　　但是一个交易型领导者的成果，例如更高效的运作、更旺盛的士气或者更好的人才管理计划，比那些追求收购或多元化战略的改造型领导更难以跟踪和收集。

　　在评价“隐形冠军”时会遇到更大的问题，比如赫尔曼-西蒙提出的德国世界级公司Mittelstand.这类公司的领导很少有家喻户晓的，不仅是因为这些公司不是上市公司，也由于它们常常是由交易型领导所管理的，他们对维持公司运作所付出的努力比起那些变革型的领导者来说更鲜为人知。所以需要借助于可识别的子任务来跟踪交易型领导者在实现目标过程中的领导行为。