渠道之困
核心技术空心化使倪润峰更为依赖渠道的力量，或者说渠道资源使倪润峰不必对研发技术这个心力不逮的难题过分执著。
中国企业过去二十年所谓的成功经验表明：拿来主义与跟进战略依然是屡试不爽的秘诀所在，事实上，这已经是“成功依赖症”重要的表状。在成为中国彩电业的头号企业之后，一股过于注重眼前利益而不敢于投资未来的氛围一直浓烈地笼罩在长虹的上空。
长虹、郑百文和建设银行郑州分行三者之间建立的三角信用关系曾一度被认为是案例般的经典合作：郑百文从长虹进货不需支付现金，由建行向长虹开具6个月的承兑汇票，用于支付郑百文所欠货款，郑百文在售出长虹产品后再向建行还款。1997年，建行为郑百文出具的承兑总额超过50亿，而当年最具煽动性的一笔交易则是郑百文一举买断长虹两条生产线的经营权。当1998年郑百文问题暴露之时，这条渠道的销售收入占长虹总营业额的30%。
郑百文事发之后，倪润峰不得不重新整合长虹的销售系统，成立了区域销售管理委员会，实现销售、财务、库存相互制衡，但这个决定并没有带来预期的实效，到1999年，长虹销售业绩同比下滑14.5%，销售成本反而上升25.5%。在根基深厚的农村市场，“红太阳”的广告曾经遍布山野，但重整渠道时倪润峰不得不承认，长虹对乡村市场的渗透一直处在一种半自动、散漫而无序的状态中，有效率地控制渠道只是一个尚未完成的宏愿。
但这种缺乏持续性的做法并未从此根绝。2001年底，倪润峰从美国考察回来后，迅速决定开始海外攻势，合作对象是一家名称为“APEX”的美国华人公司。APEX是华人季龙粉开设的一家代理公司，主要通过小额交易建立信誉，然后采用赊账的方式进行大额贸易。长虹为APEX提供产品后，面临着应收账款急剧增加的财务风险。当年，长虹主业收入减少12亿元，但应收款增加10.6亿元，到了2003年，景况变得更为糟糕：当年长虹经营性现金流为-29.7亿元，是长虹首次出现现金流负数，应收账款则高达42.2亿元。
支付这种代价得到的回报是销售量的激增，但这招致了更具打压力的结果。2003年11月24日，美国商务部裁定长虹倾销成立，倾销幅度为45.87%，长虹在美国市场上的疯狂攻势戛然而止，根据长虹的出口资料，今年的美国市场对长虹彩电已经完全封闭，长虹的出口市场主要保留在俄罗斯、印尼以及中亚国家，彩电出口已经由高峰期的85万台下降为13万台，下降幅度达84.9%。
资本之谜
没有人质疑倪润峰的出口策略，但对实际操作层面缺乏控制使长虹的海外战略进退维谷。倪润峰的幸运在于，中国金融界对大企业与生俱来的信任感每每在长虹最紧迫的关头出手相助，但产业路径的方向性选择使这种资本优势大大抵销。
阅读长虹现金流量表可以发现，在1998年、2000年和2002年，长虹现金警示值为负数，现金流断裂，而几乎每年年中，长虹都要经历现金短缺的尴尬，但长虹从未因资金紧张而停产，每到关键时刻，银行慷慨的授信总会不期而至。从1996年起，长虹就秉承了战役式的市场突击策略，市场占有率第一的背后是一个规模庞大的资本链条在起支撑作用：依靠上市公司融资——扩大产能——降价，循环运行之后长虹的资本通道固定但单一。少量举债而大量募股，是倪润峰多年以来的倾向性选择。通过2000年之前的几次配股，长虹总共募集资金45.576亿元，这些资金多数被应用于提高彩电生产线的劳动效率，以及扩建配套加工能力上，而不是投入到更有前瞻性的技术研究领域。
但无法否认的是，长虹殚精竭虑的融资计划经常陷入成本过高而利用率过低的矛盾之中。最近五年，长虹在二级市场股价波澜不惊，再融资功能日渐萎缩，长虹低下的资金使用率在业内也是令人费解的话题。长虹的存货在今年第一季度达到78.74亿元，比十年前增加6倍多，而应收账款最高时达到96.22亿元。由于应收账款计入当期收入，使市场占有率实现书面上升，但真实的收入风险依然普遍存在。如果从核心指标——总资产周转率考量长虹，情况则更为惊人，从1994年的1.69下降到1998年以后不超过0.7的水平这从侧面表明过分强调实业的长虹过分忽略了资本的使用效率。
这确实不是倪润峰的长项，客观上，中国股市的股票年换手率达到416%平均持股时间仅为3个月左右，资本市场投机色彩的浓重直接造成上市公司行为的扭曲，使中国股市的融资功能极度萎缩，基本上丧失了实业型公司借此壮大的可能性。但倪润峰主导下的长虹实行计划单一的投融资渠道与一个行业主导企业所必须的多元性要求还有相当距离，而倪润峰的不作为是因为政府股东主导下的长虹基本不需为此过分操心。
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