案例点评：

　　专家观点一

　　关注企业目标下的薪酬公平

　　薪酬体系是企业战略执行的关键驱动力量，一定要与企业战略结合系统考虑。

　　从上述案例来看，该公司在成立时，显然未将薪酬体系作为管理模式中的一个重要部分加以系统性地考虑，而采取了随机应对的方式，从而导致了员工的不满。在问题显现出来后，仍然未从公司整体角度去系统制定薪酬体系，只是沿用了老国企薪酬体系以图解决问题，结果自然不能适应市场竞争要求。

　　根据亚当斯的激励理论，当人们觉得分配公平时，会更努力地投入工作。公平分为外部公平、内部公平，内部公平又分横向公平、纵向公平和自我公平。过度的公平会影响效率，而相对的公平则有助于效率。企业在薪酬改革时必须考虑如何建立适应本企业特点的薪酬体系，尤其要注意在企业目标下的薪酬的公平性。谈起外部公平，一个很重要的因素是企业的工资总水平。国企往往在制定工资总水平时考虑与社会的公平因素，而不是考虑企业在行业中的竞争力和企业承受力。所以往往出现企业经营效益好时，发不了多少工资，用福利方式来解决。而企业经营效益不好时，还是按原水平发工资，企业负担不起加剧亏损。因此，融创公司在制定新的薪酬方案时，要考虑人力成本占总成本费用的比例，与同行业相比是否有竞争力，与企业自身现金流相比是否有承受力，形成企业目标与外部公平的结合。

　　企业内部横向和纵向公平表现在企业的职系薪酬结构上。表面上看，国企工资综合考虑了岗位、技能、级别、年功、特殊津贴等因素，考虑因素已经很全了，但在确定这些因素对工资的影响时，往往是一个统一的社会标准，恰恰少了企业自身特点及市场供给因素的考虑，从而未能体现市场个体的差异性。要解决岗位薪酬体系这个问题，我们建议企业采取人力资源管理中一个很重要的工具——岗位评价。通过对企业全体岗位的评价，在此基础上确定薪酬体系。

　　实现自我公平的关键体现在工资的结构比例上。国企在原有计划体制下，强调执行任务，任务目标的不确定性比较低，因此稳定工资结构是适应的。而市场条件下，市场本身的最大特点是不确定性，要把这种不确定性通过薪酬体系传递给企业，这样才能使企业全员感受到市场竞争的压力，并对市场竞争做出应对，从而形成企业的竞争力。因此，需要在薪酬体系中增加一定的弹性，即浮动工资的比例。当然并不是所有岗位都要有大的弹性，要根据岗位的性质而定。一般来说，任务目标结果弹性越小的岗位薪酬弹性越小，任务目标结果弹性越大的岗位薪酬弹性越大，不能走到另一个极端，全面拉大浮动比例。要注意的是，这种浮动比例要体现相当的激励性，还要考虑到与考核方式的挂钩，真正做到不同的绩效结果不同的收入，而不是象征性的变化。因此，在体现自我公平的薪酬设计中，该企业要不仅仅对薪酬体系进行变革，还需要对考核体系做适当的修改，以形成针对企业目标的、有激励性的薪酬体系。这种浮动工资的设计，还可以考虑与工资总水平挂钩，使工资总水平也具有一定的浮动性。这样一方面体现员工与公司经营业绩的关系，另一方面也减轻了企业在市场形势不好、经营业绩不佳时的财务压力。

　　以上几点是该企业在设计新的薪酬体系时需要注意的，更重要的一点，薪酬体系是企业战略执行的关键驱动力量，一定要与企业战略结合起来系统考虑。

　　专家观点二

　　岗位、薪酬、绩效三位一体

　　有了这样一个三方面配合的人力资源管理框架，将所有员工都纳入其中进行规范化管理，就能消除原有的薪酬体系混乱造成的矛盾。

　　外资企业的管理是市场化的，薪酬管理也是如此。对于合资企业来说，无论它的原始投资中中方的比例占多大，既然是合资，就不仅要获得外方的技术、资金，还有一个学习外方先进管理经验的问题。因此，成立合资企业，就不应该再把原有的、与市场经济相差甚远的各种内部管理原样照搬过来，“新瓶装旧酒”，而应该在管理方面进行改革提高，包括改革原有的薪酬管理体系。

　　在这个案例中，可以借鉴外企薪酬管理的特点，采取以下三个步骤解决问题。

　　首先，应该从理清岗位管理做起，进行岗位分析，把每个岗位的工作职责、任务目标、汇报关系、任职资格等要素理清楚，形成规范的岗位说明书。在此基础上，进行岗位评估，理清各岗位之间的相对价值，形成企业内完整的职等架构。拉开差距，首先要从拉开岗位的职级差距做起，不能所有岗位价值都一样。其次，理清薪酬管理。制定符合本企业发展战略和人力资源战略的薪酬原则，即确定对哪些岗位给予高于市场水平的薪酬，以吸引和保留人才；对哪些岗位只付与一般水平的薪酬，以便将人工总成本控制在合理的水平内。同时，对所在地区同行业、同职级的相同岗位进行市场薪酬数据比照。这样才能准确地量化各岗位的价值，确定其具体的固定薪酬水平，形成一个科学的、“对内公平、对外有竞争力”的固定薪酬体系。

　　再次，理清绩效管理。其中第一位的工作就是制定好各部门、各岗位的绩效指标体系，将他们落实下去。其次是切实公平地将绩效结果体现到反馈（包括奖金）中去。这样才能形成科学的岗位浮动薪酬体系，才能真正激励员工。对于直接承担企业绩效的业务部门和岗位，应该有更强的业绩激励，引导他们不断为企业做出更大的业绩。绩效奖金占整体薪酬的比例过小，起不到激励作用，企业内部仍然会回到平均主义“大锅饭”的老路上去。

　　需要强调的是，上述三者是一个整体，它们必须相互配合才能真正起作用。没有科学的岗位管理、薪酬管理和绩效管理就失去了基础而不能发挥应有的作用；没有绩效管理，仅靠岗位和薪酬管理也实现不了真正的激励。因此，它们三者是不可或缺的。有了这样一个基本的、三方面配合的人力资源管理框架，将所有员工都纳入其中进行规范化管理，就能消除原有的薪酬体系混乱造成的矛盾，使员工能更好地为公司工作。而那种把管理简单化，事事靠罚款、扣工资来代替管理的做法更是不可取的，它只能起到适得其反的效果。

　　此外，在合资企业中，外方派遣来的高管和专家一般会保留其原有的工资福利水平。根据华信惠悦2004年对外资企业外派人员薪酬福利调查结果，来自欧美的企业外派人员除了原薪酬组成的常规部分（基本工资、固定奖金、变动奖金等）外，通常还享受一大块的额外津贴，其水平一般在个人基本工资的15左右。此外，公司还会根据被派遣地的情况为他们提供各种名目的补贴，包括住房、搬家、子女教育、交通、税收、回国探亲等等，甚至包括娱乐费用，如高尔夫、骑马、健身之类的补贴。当然具体的名目和数额对不同职位的人是不一样的。但是，没有这些额外的补贴，是很难将合适的人外派到异国他乡去任职的。这是在合资企业人力资本投入中典型的与中方人员薪酬不同的部分。但是，这些人的薪酬一般是由其总部决定的，中方对此一般没有很大的发言权。这部分内容不能与上述薪酬管理简单地混为一谈。