模式1、公司战略层面的转型。这一转型模式是企业最彻底、最本质的改变，涉及企业的愿景、使命、核心价值、长期发展目标和业务界定等等。这种转型将导致企业脱胎换骨、改头换面。
模式2、业务战略层面的转型。这一转型模式是企业核心业务的改变，涉及企业所从事的行业、产品定位、市场定位、业务总目标等。这种转型将导致企业业务内容和业务模式的彻底改变。例如：佛山市顺联集团公司在1994年从铝型材生产销售转型为家私城和其它商贸地产的开发经营。
模式3、职能范围的转型。这一转型模式是企业中一个或几个职能部门的职能模式的改变，本身是企业局部的、部分的转型或是企业整体转型的一种（组）配套措施，是在公司战略和业务战略两个层面确定的基础上来开展的。这种转型不会改变企业的核心基础和核心业务的本质。例如，广东华润涂料有限公司通过与世界知名化工企业威士伯及巴斯夫、拜耳、杜邦战略合作，成功实现了资本、技术、产品和市场的国际化转型战略。华润涂料公司的国际化战略转型，涉及了财务、技术、生产、市场等职能部门的组织和运作模式的转变，但华润涂料有限公司的核心基础和核心业务并没有发生本质的改变。
模式4、战略项目转型。这一转型模式是企业在业务战略确定的框架内，改变一（多）项具体的、有战略意义的投资、开发项目。例如，佛山市顺联集团公司在2005年从家私城、国际机械城等商贸地产项目开发经营转型到购物中心和商务酒店的项目开发和经营。
模式5、专题战略转型。这一转型模式是指企业通过运作专题战略，使企业在某方面实现转型。例如，联想集团通过收购IBM PC实现国际化转型；顺德白燕粮油实业公司通过品牌输出和技术输出，与连云港面粉厂合作，实现跨省区经营战略转型。
根据实践总结，企业转型五种模式中，风险依次递减，见表3。
表3、企业战略转型的风险
转型规划制定 转型方案实施 转型控制
公司战略转型 ☆☆☆☆☆ ☆☆☆☆☆ ☆☆☆☆☆
业务战略转型 ☆☆☆☆ ☆☆☆☆ ☆☆☆☆
职能战略转型 ☆☆☆ ☆☆☆ ☆☆☆
战略项目转型 ☆☆ ☆☆ ☆☆
专题战略转型 ☆ ☆ ☆
注：☆的数量表示风险的相对程度，但不是绝对定量。
因此，企业要根据自己的实际情况，特别是风险承受能力来拟订转型的模式。我们发现，在中庸之道盛行的中国，大部分企业选择了第3种转型模式，也就是在职能范围上做改变。这是一种比较稳妥的转型模式，但也是最低效率的模式。职能范围的转型与其它模式的转型相配合，才能实现跨越式的企业转型。
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