企业战略目标的制定，不仅要以企业的经营方向为依据，还要受企业内外部环境和企业高层管理者价值观等因素的制约。战略目标的制定，需要规范制定过程，优化设定方法和技术。

　　一、战略目标的制定过程

　　战略目标是选择战略方案的依据，战略方案是实现战略目标而采取的行动，两者的时间跨度应该是一致的。为使战略目标与战略方案有机地结合起来，制定战略目标一般需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。

　　（一）调查研究

　　在制定企业战略目标之前，必须进行调查研究工作。但是，在进入确定战略目标的工作中，还必须对已经作过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，将机会和威胁、长处与短处、优势与劣势（甚或“死穴”）、自身与对手、企业与环境、需求与资源、现在与未来等综合加以对比，弄清他们之间的关系，为确定战略目标奠定可靠的基础。

　　调查研究既要全面，又要突出重点。为确定战略而进行的调查研究，不同于其他类型的调查研究，其侧重点是企业与外部环境的关系，以及对未来的研判和预测。关于企业自身的历史与现状的资料固然有用，但对战略目标决策来说，最关键的还是那些对企业未来具有决定意义的外部环境的资讯。

　　（二）拟定目标

　　拟定战略目标一般需要经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。首先，在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需求和资源禀赋的综合考虑，确定目标方向；其次，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量，对沿着战略方向开展的活动所要达到的水平，做出初步的规定，以形成可供决策选择的目标方案。

　　在拟定目标时，还要注意目标结构的合理性，列出诸多目标的优先序。同时，在满足实际需要的前提下，要尽可能减少每个方案中目标的个数。此外，在拟定目标的过程中，企业领导要充分发挥参谋智囊人员的作用。要根据实际需要与可能，尽可能多地提出一些目标方案，以便对比、甄别和选优。

　　（三）评价论证

　　战略目标拟定出来之后，就要组织多方面的专家和有关人员，对提出的目标方案进行评价和论证。

　　1．论证和评价要围绕目标方向进行。着重研究：拟定的战略目标是否符合企业宗旨和经营理念，是否符合企业的整体利益与发展状况，是否符合外部环境及未来发展的需要。

　　2．要论证和评价战略目标的可行性。论证与评价时主要是按照目标的要求，分析企业的实际能力，找出目标与现状之间的差距。然后，分析用以克服、化解这些差距的措施，在这一过程中，尽可能用数据和资料来佐证与支撑，辅以必要的、恰当的定量分析和计算。此外，如果外部局势、技术趋势和竞争态势对企业发展非常有利，企业自身也有办法找到更多的资源，那么，就要考虑提高战略目标的水平。

　　3．要对拟定目标的完善化程度进行评价。着重考察：

　　（1）目标是否明确。所谓目标明确，是指每个目标应当是单义的，而非多义的、歧义的；实现目标的责任主体必须明确；实现目标的约束条件（初始条件、边界条件，尤其是资源禀赋）也要尽可能明确。

　　（2）目标内容是否协调、均衡。在现实决策问题中，大多是多目标决策，单目标的情况极少。多目标决策的常态是，一个（些）目标的优化，往往是以另外一些目标的劣化为代价，诸多目标中一部分指标的实现，势必会牺牲另一部分指标。因此，必须区分主次轻重，在第二个步骤的基础上，再次确认各个目标的优先序。

　　（3）有无改善的余地。拟定目标的评价论证过程，也是目标方案的完善过程。要通过评价论证，找出目标方案的不足，并想方设法使之完善起来。如果通过评价论证发现，拟定的目标完全不正确或根本无法实现，那就要回过头去重新拟定目标，然后再重新评价论证。

　　（四）目标决断

　　在决断选定目标时，要注意从以下三方面权衡各个目标方案：1．目标方向的正确程度；2．可望实现的程度；3．期望效益的大小。对这三个方面宜作综合考虑，所选定的目标，在三个方面的期望值，都应该尽可能的大。

　　目标决断，还必须审时度势，掌握好决断时机。在决策时间问题上，战略决策不同于战术决策。战术目标决策常常是时间比较紧迫，回旋余地很小；而战略目标决策在时间上相对比较从容。但必须注意：一方面防止在机会和困难都还没有搞清楚之前，轻率决策；另一方面，又不能优柔寡断，贻误时机。

　　从调查研究、拟定目标、评价论证到目标决断，确定战略目标这四个步骤是紧密相联的，后一步的工作要依赖于前一步的工作。在进行后一步工作时，如果发现前面的工作不扎实、不充分，或遇到了新情况，则需要回过头去重新进行前一步或前几步的工作。