2、关键事件法
工作进展如何？在不同的阶段有不同的表现。比如人力资源部整治员工纪律，那么员工考勤打卡的表现、旷工迟到的情况、是否统一穿着工服等等现象都客观展现了员工纪律整治工作的成效。
由于关键事件是个案问题，因此对关键事件的观察，并不能因为关键事件的良好表现而得到工作进展良好的结论，只能从关键事件的问题中反映工作进展中存在的问题和需改善点。
因此，关键事件法也是一个很好的管理改善法，但不能作为对下属工作的客观评价依据。
3、汇报法
即要求下属对工作进展情况进行汇报，汇报方式有三种：
第一种是，过程中达至某个结果时汇报
将工作目标分解为若干个小目标，每达成一个小目标即向上级进行工作汇报。上级将根据汇报时间的时间点来了解进展情况。比如，公司需要在二个月内招募到500名新员工。那么，将目标分解，第一周要求招募到50名，第二周60名，如此分解后。招到50名员工后下属来汇报工作，此时还未到一周时间，说明进程顺利，若此时已超过一周时间，说明工作进程不利，需要立即检讨与修正。
第二种是，阶段汇报
将工作过程分为几个时间或事情阶段，每到某个时间或某个事情阶段，立即向上级进行工作汇报。参考上面的例子，就是第一周周未，不论工作小目标达成与否均需进行工作汇报。
第三种是，定期汇报
约定汇报时间，按约定时间进行工作汇报。
工作汇报法是以提前约定为前提的，如果提前没有与下属进行约定，而是在任务过程中突然提出要求汇报的要求，造成下属的无端压力，会引起下属的反感和不适。
4、小周期高频率的工作等级评价法
此类方法适合针对一个团队或多位下属同时进行。以团队内部员工之间的比较和排序来了解达到工作成效的程度。小周期高频率，简单地说就是周期性的多次评价，最后将多次的评价集合起来进行评价和分析的一种方法。
比如，生产部主管对生产车间所有领班每周进行一次评价，将每位领班按工作表现的程度以A、B、C三个等级进行排序，一个季度后，将有不少于12次的评价和排序。将这12次的排序综合起来，以被评为A、B、C等级的多少为主要依据，以领班评价的变化曲线为参考依据，对各位领班在生产部所有领班中的工作表现情况进行一个较客观地了解。而生产主管也可以任何时间来了解之前的总体评价，以对领班的工作有一个及时的了解和判断。
至少内部排序，方法可以多样，如强制分部、倒排等等均可，这里就不详述了。
5、日志自评法
这类方法在很多企业都有运用，但是运用的并不彻底和有成效。
比如，我曾在一家房地产集团企业开展培训，了解到该集团每月人手一本《工作日志》，员工先将自己当月的工作进行列表式的计划。然后，每周均有一个细致的列表式计划，每天都有一个计划和完成情况。一周一次自我总结与评分，每月一次自我总评并交与上级评分。
通过这种方式，上级可以很容易了解员工的工作状况，也可以随时通过检查员工的《工作日志》了解到工作的即时信息。
显然，如果企业实行了目标管理，这样的日志自评法就会更有效果。该法有二个关键点值得关注：第一，员工必须遵守规则，即时更新日志信息；第二，员工应按要求列出工作的计划明细并对应如实地评估计划明细的完成情况。
6、不定时不定期的抽查
不定时不定期的抽查是一种很有效的监管方法，不仅使下属始终有持续的关注压力，也使得过程得到有效地持续管理。
通常，对下属的工作进行过程管控，是多种方法的结合。只要方法选择恰当，时间点选择巧妙，多与下属进行必要的沟通，管理者一定会得到“管得少理得好”的效果回报。
|
