三、缺乏对客户的了解，跟不上客户需求的变化

　　高度竞争、纷纭变化的商界，客户对产品和服务的喜好、竞争者的产品和服务无时不在都在发生者变化。企业家若墨守成规，不能与时俱进，不去积极了解客户的变化，则很快会被客户和市场淘汰。任何企业想要做大，不但要知道周围的客户需要什么，也要知道整个城市、整个省、甚至全国和世界客户的需求。不但要熟知客户现在需要什么、今天需要什么，而且要知道明天需要什么，将来可能需要什么。只有不断动态地分析客户购买习惯变化的趋势，才能使自己的产品和服务立于不败之地。反过来讲，若不知道客户需要什么样的产品和服务，企业怎么才能成为客户商品购买的源泉呢？很多小企业创业之处可能对其产品的客户群体有比较清楚的认识，但随着时间的变化，放弃追踪和研究客户的消费习惯和客户需求了，没有即时提升自己的产品和服务，这可能也正是很多小企业活不长或长不大的原因之一。北京目前有大大小小的面向社会培训的机构和学校达到千家，成立之处时，很多培训学校的生意都不错，但随着竞争的加剧，很多学校和生源越来越好，如新东方学校的英语计算机培训、精诚学校的儿童教育培训，而更多学校则逐步萎缩，直至招不上生为止。究其根本原因，成功的学校总是在不断分析客户，总是在思索培训人员不断变化的需求，在不断地提高教学质量和服务质量；而失败的学校总是一成不变，生源好的时候并没有居安思危。

　　四、缺乏财务知识，不考虑企业的资金运营状况和承受能力，盲目扩张

　　在中国，很多小企业主没有受过多少学校正规教育，更谈不上受过什么专业的管理和财务方面的教育。他们很多人创业时靠的是满腔热血和一种闯的精神，但随着公司资产规模的扩大，帐目往来的增加，逐步对公司的财务和资金状况越来越生疏，有的企业家甚至不清楚自己的公司究竟有多少资产，多少负债，因为他们连最基本的财务报表都读不懂。而任何新的业务的开发的企业的成长都需要强大的资金支持，当你想要做事时却没有资金，或者你投入某些资金后将使企业的资金流转陷入瘫痪，那可能都会导致企业的破产或重大创伤。还有一些小企业主为了使企业迅速做大，急于求成，盲目扩张，往往使有些企业在财务上出现巨大亏空。另外，在扩张的时候，往往方向不明确，不能保持一种明确的主张，造成财务危机。这种事例不仅仅小公司普遍存在，诸如爱多、秦池、习酒、巨人等品牌公司都或多或少因为财务危机而倒闭。

　　五、管理者过分强调自己，忽视员工，近亲繁殖

　　所话说，“一个人的力量再大也不能撑起一片天”。很多小企业的老板创业时靠自己，守业和发展时还是习惯于单枪独斗，即使雇佣了很多员工也不知道如何管理、激励和培训这些员工。这些企业主“打仗亲兄弟、上阵父子兵”的中国传统观念深深扎根脑海中。有的企业随着人员的扩张，反而工作效率下降了，出现了1+1＜1的情况。这也许是我国很多私营业主面临的最大的挑战。

　　随着公司的发展，企业家应该认识到，老板的对企业的发展也许十分关键，但是一个人的力量也许总是非常有限的。一个人的能力增长再快，也赶不上社会进步和企业发展的速度快。也有些小企业老板创业时的那种家族式、农民式的管理一成不变，公司越来越大，控制整个公司的除了自己便是老婆、孩子、近亲或好友，外面新近人员没有用武之地。企业近亲繁殖如果长久下去，自然会影响公司的创造力和凝聚力，当然就更谈不上公司的士气、生产力和赢利了。很多华人公司因为近亲繁殖而在公司发展到一定阶段而衰败下来，如著名的加拿大王安电脑公司便是一个例子。

　　真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要敢信任、敢放权、敢珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价和企业的价值。曾经有人采访盖次成功的秘诀。盖次说：“因为有更多的成功人士在为我工作”。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲、万事巨细，觉得什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。联想集团董事局主席柳传志也承认，联想之所以从一个名不见经传的小企业发展到现在的规模，主要原因是他力排众议，大胆起用了一批年富力强的年轻管理人员。管理学家认为，真正的管理者是管人，而不会管理的人管事。成功的案例说明，企业要做大，必须雇佣合适的人，然后进行充分授权，用一套办法做好公司扩张后的内部控制。企业不论大小，高层管理人员都应该努力使直接管理为间接管理，都应该努力从巨细的管理事务中摆脱出来，拿出更多的时间去学习思考，去考虑公司发展的战略性决策。