三、通用的激励机制

通有电器公司的董事长杰克·韦尔奇统率着这个电器制造业巨人创造了销售和赢利的新纪录。这家总部设在康涅狄格州菲尔费尔德的电器公司年销售额高达600多亿美元。它一直是世界范围内工业领域中的佼佼者。其经营范围包罗万象，小到生产价格不足1美元的灯泡，大到设计建造10亿美元的发电厂。

韦尔奇和公司全体员工之所以能够再创公司历史上的新辉煌，并非遵循"老板号令一切，底下埋头苦干"的旧式管理模式，而是依靠一种全新的经营核心管理模式。

如今，这一模式已被无数千企业争相仿效。韦尔奇创立的这一经营管理模式最大的秘诀在于通过调动员工的积极性，参与公司决策过程，从而激发出他们用之不竭的工作干劲。按韦尔奇所说："我们以全新的管理理念赢得人心，而非依靠强制性手段。"他接着指出，这一做法的关键是将公司最高领导者的因素排除在外。这意味着，在当今时代，优秀的企业管理者必须摒弃老一套的管理模式，即放弃以计划、组织、实施、评价为核心的旧管理模体系，担当起新的管理角色，成为员工的工作顾问，为他们的好建议提供向上传递的快捷途径，送上急需的工作资料。尽管要完成旧模式向新模式的转换，即从权责界定明确的管理者向"弹性"管理者转变，但是无论如何，员工的绩效仍旧是第一位的因素。韦尔奇说："只有那些经过实践检验，真正发挥作用的想法才是一流的创意。除此之外，别无他法。这就是说，我们要尽力做到，全体员工都参与其中。如果你真正这样做了，一流的创意就会传达到最高层领导者那里。"

韦尔奇的新型核心管理模式由三个关键部分组成：群策群力，充分实践，工作过程定位。

群策群力指的是公司定期召开一个为期3天的研讨会，地点设在会议中心或饭店。管理人员负责从公司上上下下各阶层中挑选出40～100名员工，组成研讨团。会议开始第一天，由一位经理拟定一个大体的活动日程，然后便自行退出。下一步是将参加研讨的员工分成5～7个小组，每组由一名会议协调员带领。每组选定一个日程，然后开始为期一天半的研讨。在第三天，原先那位经理重新回到研讨会，听取每组代表的发言。在听完建议后，这位经理只能做出三种选择，即：当场同意，当场否决，或进一步询问情况。参加过这种研讨会的一位公司的经理阿曼德·洛宗回忆说："虽然只进行了半个小时，我却紧张极了，出了一身汗。面对着108条不同的提议，我要极迅速地做答复，是或不是，不能有半点含糊。"结果，除了8条提议外，其余全部猁通过。这100条提议迅速得到了实施。一年之内，为公司节约了20多万美元。"群策群力"活动提供的各项建议为公司节省了大量的时间和金钱。例如，根据一项提议，公司实施的结果是，本公司的职工工资打败了另一家公司，赢得了为打磨机制造防护板的项目，通过这个项目，通用电气公司发现了管理上的漏洞和评估上的缺陷。据项目开发经理乔治·齐佩尔介绍说："我们应把注意力集中到如何完成一项工作，而不是寻找该做什么。"

充分实践的主要目的在于针对成就突出的公司进行专门研究，藉以发现其成功之道。最初，通用电气公司追踪研究了8家公司。这8家公司的生产增长速度曾一度超过了通用电气公司，并且保持增长势头达10年之久，甚至更长的时间。它们是福特公司、惠普公司、施乐公司、查帕罗尔钢铁公司、AMP公司以及3家日本公司。为了与这些公司交流管理经验，通用电气公司同意和这些公司共享研究成果，并为对方提供研究上的便利。

在实施工作过程定位项目时参与者处于一个专门的工作过程中，自始至终，对每一步骤进行界定。这样做的目的是搞清楚管理人员的指令在工作过程中所起的真正作用。参与这一项目的专门小组的人员包括经理和员工，还包括客户和供应商。

公司采用这一方法对制造飞机发动机涡轮叶片过程进行跟踪，特地绘制了流程图，贴在研究室的墙上。攻关组终于找到了制约生产过程的瓶颈，并一举攻克了难关。结果，涡轮叶片的制造时间缩短了一半，节省下400万美元的资金。NBC是通用电气公司下属的电视网。每年它要花费大笔的经费印制各种名目的收视调查表。根据"群策群力"活动提出的一项建议，NBC削减了印制的种类，除去了那些无关紧要的名目。结果，一年就节省了200万美元。

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