领导并不等同于管理和控制。最重要的是，领导需要对实现组织的目标负全责。领导与管理和控制的区别正在于此。有些人必须对组织的长期成功负完全的责任。这项责任使领导与其他人区分开来，并赋予他或她在必要时进行干预的权力和义务。

     许多企业的领导人正在亲自实践着这种领导方法。例如，美国硅图公司的高级副总裁肯·科尔曼虽然并不大谈特谈授权，但他相信："人们有能力达到出乎我们意料的绩效水平。"科尔曼最爱讲一个英国酒店业主的故事。这位业主为了测试他手下的员工是否能够在任意时间记住超过５０个人的姓名而进行了一项调查。通过调查，他发现，如果激励手段适当，这些雇员能够在规定时间内记住超过２００个人的姓名。从这件事科尔曼总结道：几乎在任何事情上，经理们都可以毫不夸张地说"我的员工还能有更大的潜能"。

     科尔曼帮助硅图公司营造出一种能够将领导与授权有机平衡的工作环境。在硅图公司，人们能够发挥自己的潜力，作为回报，员工们相信公司，并能将自己的能量与热情灌注到为公司的工作中去。虽然在硅谷员工的平均周转率为２５％，而硅图公司的这一比率仅为７％。

     为使员工能够实现自己所有的潜能，科尔曼精心培养他们的技能和价值观念，而这又反过来激发出员工对公司的热情以及对公司的更强归属感。"热情可以是你最强有力的武器。它能使你将不可能的事变为可能。当人们的工作热情被释放出来时，你的员工就会对工作精益求精，因为，他们知道这样做完全是为他们自己。"

      同时，组织有权期望雇员对工作的投入达到一个全新的水平。正如科尔曼所说的那样："只有员工对工作真正投入，只有当他们明白对工作全身心投入才能获得组织的认可，你才能创造出一个成功的组织。企业的目标高于一切，这是一个商业企业，而不是一所大学。"对工作的全身心投入必须是真实的。

     为了平衡组织与个人的承诺，硅图公司确立了可视的愿景。这一愿景是公司的每一个人都能看清的。另外，公司也向个人提供了实现这一愿景的舞台。正如科尔曼所说："你必须容忍别人采用与你不一样的方式来达到这一愿景。"英国天然气公司管道运输与天然气存储事业部（这是英国天然气公司最赚钱的一个事业部）的董事总经理哈里·莫里森与科尔曼一样深知新的领导方式的重要性，而他却采取了与科尔曼截然不同的方法，也同样取得了很好的结果。他将自己坐落在伦敦市郊泰晤士河畔一个静谧宽敞的工作间中的办公室迁到了英国北部伯明翰附近的索利哈尔，这个新的办公地点喧嚣忙碌，莫里森也与下属一样在开放的工作间中办公。这项措施并不是一项公关举措，实际上，莫里森明白他必须根除在过去阻碍英国天然气公司进步的官僚等级传统。取消私人办公室的举措向全体员工发出了一个明确的信息：内部沟通的藩篱正在被拆除。

     仅仅在三年以前，英国天然气公司还是一家有着浓厚官僚意识、发展缓慢（还有人将其称为半死不活）的公用事业公司。在公司的最高行政人员与最底层员工（用莫里森的话说，就是那些"大街上挖沟的家伙"）之间有多达１３个的管理与监督层级。面对严峻的竞争挑战，英国天然气公司开始实行了一项旨在使公司重新赢得竞争力的机构重组计划。公司将原有的按地区划分的１２个业务单位重组为５个全国性的事业部，并使公司成为一家基于业务过程的崭新公司。

     但真正使大家感兴趣的是莫里森使本部门成为全公司盈利最高的事业部的领导风格。他懂得若想成功平衡领导／授权之间的矛盾悖论就必须采用一种深植于思想意识中的"我并不比你强"的领导风格。他与下属一样活跃在业务第一线，通过充分发挥领导作用而更好地实现授权。他勇于对上司的做法提出质疑，同时，也乐于听取一线员工的声音。这样的行为向他所领导部门的员工们传达出一个明确的信息，即他们能够通过将自己的理念付诸现实而使部门的业绩更上一层楼。