你如何开始打造这样的团队呢？

　　首先，要忘掉你在学校里学的东西。相信你的团队成员在第一天工作之前就会取得巨大成功。波士顿交响乐团的指挥本杰明?赞德（Benjamin Zander）就是这样。著名的音乐老师有让好学生脱颖而出的独特策略。在第一次课上，他告诉他的新生们，他们都可以得A，不过有个条件：他们的第一份作业就是给老师写信，约好在最后一次课上解释自己为什么应得这个成绩。

　　赞德写过一本叫《可能性的艺术》（The Art of Possibility）的书，他相信这种戏剧性的角色转换有几方面的好处。首先，这将帮助学生们建立信心；其次，它会避免那种经常发生的、会产生相反效果的互相攻击的行为，而当人们认为只有几个人会胜出时（这也是我们相信钟形等级制度是有缺陷的一个原因），他们通常都会这样做。但最重要的是，学生们会始终尽力去争取A。赞德相信，他们会更努力地去赢得他们个人的A，而不是努力去获得老师给的A。

　　在很大程度上，我们在IDEO也是这样做的。这是从招聘过程开始的。一个典型的应聘者在使得我们翘起大拇指之前，要接受我们10多个人的考察。这个过程需要花些时间，但最终还是值得的。如果你不能令我们一大帮人拍案叫绝，你是不会被IDEO雇用的。受雇者觉得自己被许多成功人士认为是有才华、有能力的，这使得他们受到了极大的鼓舞。

　　我们相信应当给每个人以表现的机会。每个人的起点大致是平等的，都有许多陷入困境的可能——然后才会发光。

　　新到我们这个环境中的人常常会在一个新项目中扮演一个重要角色，甚至有机会负责一个项目。年龄和经验并不是要素。你事实上还得让2/3的人考察你的工作，IDEO的工作人员总是在挑选团队成员。既然我们是为项目而生活，因此必须把工作分摊开。

团队为什么能击败个人

     创新性主要是在一种孤独的环境中生发出来的，这是一个人为的神话。我们不止一次地读过，小说家和剧作家如何与世隔绝地在偏远的村舍或平房中艰苦地创做出了一鸣惊人的畅销作品。然而，这是培育创新性的惟一途径吗？而且，这对于商务也是一种可行的模式吗？

　　我们不妨来看一看曾获得奥斯卡最佳编剧奖的罗恩?巴斯（Ron Bass）的情况。他有一个包括作家和研究者的6人小组。他们一起为剧情提供创意。他们要研究各种细节和琐事。他们要举行集体讨论。他们要花上两三天的时间做马拉松式的钻研，甚至要把对白一一念叨出来。最后，小组才设计出剧情和对白的基本框架，用IDEO的话说，就是“雏形”。然后，巴斯才用铅笔一边拟定剧情，他的助手一边打印出来，并把它传真给小组，他们再通过电话或传真给出回应。通常的情况是，如果小组成员有半数以上对某处有异议，就得做出修改。 有些剧作家对此颇不以为然，说巴斯和他的同事们是一个“工厂”——他们也许是正确的。这是一个创意工厂。巴斯已经创作或合作了16部电影，包括《雨人》（Rain Man）、《等待梦醒时分》（Waiting to Exhale）、《我最好朋友的婚礼》（My Best Friend誷 Wedding）、《继母》（Stepmom）以及《爱在冰雪纷飞时》（Snow Falling on Cedars）等。他的影片的盈利已经超过20亿美元。显然，他的做法大致还是对的。

　　很简单，巴斯的小组的方法是有效的。小组成员们浏览各种小说，以寻求可能的素材，其中两个人处理大量来自工作室的、有关情节和性格方面的改动的“笔记”。就像爱迪生的门洛帕克实验室一样，巴斯和他的小组总是设法同时运作四五个项目。现在，巴斯的创作成果比以往任何时候都要多，并且觉得他的小组提高了他的作品质量。动力和协作是他的小组最大的武器。

　　多样性可能会给团队带来灵感。因为同时忙于不止一个项目，团队成员常常能够看出不同项目之间的联系，从而保持活力，而不会精疲力竭。巴斯无法想像那些完成了一部作品就关闭创造性的源泉出去度假的作家。他和他的小组是如此地投入，以至于工作中的“喜剧、正剧、亲情片、搞笑片从不间断”。他说：“这其实是一个完整的故事，是关于我们自身以及我们如何相互关联、如何出差错的故事。”巴斯究竟是如何让他的创新机器保持运转的呢？他刚写完一部剧本，就开始动笔构思另一部剧本。这对于任何团队来说都是一种很好的策略——以另一个项目的开始作为一个项目的结束。那样的话，当你真的休息时，你其实已经有了个开头并且开始工作了，而不是才开始打草稿。