人常说，不想当元帅的士兵不是好士兵，但是话说回来，只有为士兵提供领导力培养平台的军队才有可能使普通士兵从上尉、上校、将军一路上升，从而最终成为统军的元帅。IBM就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军而设的。
IBM后备力量的发展是从两个基本层面着手的。一个是从IBM China 四千多人的员工队伍中选出15%-20%的有突出表现和发展潜力的顶尖人才。一个是领导梯队，通过“长板凳接班人计划”确任每一个关键性职位的未来3-5年的接班人。并有针对性地制订培养计划。
在制订培养计划的过程中，首先要从业务需求出发。通过人才需求的调查，访问各个业务部门的总经理，了解他们未来的业务计划及对未来人才的计划和需求。培养方法用简单的语言描述就是“向人学习，从做事中学习，从课堂上学习”。“向人学习”如导师制和做总经理的特别助理。“从做事中学习”如“岗位轮换”及作为“智囊团”参与由总经理主持的公司中长期业务发展战略规划。“从课堂上学习”则是为各种专业职位而量身订制的技能培训和为提高领导力而专门开发的G100计划等。
评估是人才质量的保证。由一些高级经理，高级技术人员组成的认证资格审查委员会负责评估关键职位的候选人的资格和技能水平。在任用方面，通过“内部人才市场计划”把所有空缺的位置，先向内部员工公开。在个人与经理充分沟通的基础上，基于岗位标准及个人兴趣进行选择。
“保留人才”就是让上述这些IBM选拔培养的人才承担更重要的责任，在公司里得到更大的发展。首先要与他们有很好的沟通，当一个人了解到自己是未来的接班人，他会知道这对他意味着的是公司的重视，更多的机会，更好的发展空间，更多的培养计划，同时也更加自信和努力，目标明确地向前发展。
从人才生命周期规划、识别、吸引到雇用、融入、培育、激励、保留，不合格的则放弃， IBM人才新干线计划是一个超越执行层面的单点计划，全面地应对企业对人才的全盘需求，并实现人才发展的路线图每个环节的连贯性。从中也可以看出，IBM的人才管理体系实际上是以鉴别“好手”为目标的。留用人才，预防重于治疗。当一个人提出要走的时候，能留下来的可能性已经不大了，这与他是不是重要员工并无关系。所以主管必须及早知道哪些人是好手，在平常时间里照顾他的需求，这叫早期鉴别。IBM的G100计划，就是一种早期鉴别，因此高层都会备加重视，以防他们突然离职，造成公司被动。
“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。”这是在IBM内部流传最广的一句话。但是细看会发现，IBM人的蓝色深浅不一，职位越高，蓝色越深越纯，人数越少，形成了一个规则的分层的“金字塔”。这个塔层结构造成一个自然的竞争机制，工作时间越长，员工和公司都更加了解对方，越往上走，最终使员工的生涯发展与公司的业务发展成为一个互动和优化的状态。IBM相信员工都要从塔底往上走，其严谨的流程能把不同深浅的人配置到“调色板”最准确的位置上。IBM人才新干线从人才战略的高度，通过大量的创新实践，打造出人才快速发展的体系架构。为企业持续发展输送源源不断的后备军。提高了企业核心竞争力。
IBM：长板凳上的接力棒传递
这是一个领导人离开的季节。不久前赵新先和王之的去职为人们留下了问题：“他们的接班人如何产生”，“领导人在岗时如何培养接班人”。而在刚刚过去的四月，爱立信和麦当劳也都经历了意外的震动——高层领导的突然逝世，人们的目光在事件本身匆匆逗留后，更多的是担忧和疑虑“他们的突然离开对企业会有多大多久的影响”、“谁能接替他们的工作”。所有的这些引发了企业对于重要职位接班人和企业继任者问题的审慎考虑。
IBM负责人力资源的副总裁麦云迪先生认为：“只有出色的领导者才能使公司成为一家伟大的公司。”大中华区董事长兼首席执行总裁周伟火昆则从实际操作的层面强调：“找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也不是一位合格的经理人”。
被评为全球最具领导发展才能的IBM公司显然比大多数企业先行。IBM通过接班人计划——“长板凳计划”使企业领导人有备无患。从基层到高层，IBM优秀的接班人连绵不断。IBM为每个重要的管理职位都准备了“替补队员”。
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