随着创业企业获得初步成功，企业必须尽快实施管理创新，以促进和支撑企业的快速稳定发展。
　　
　　一、产品与技术升级
　　
　　(一)必要性

     新企业的发展须臾不能离开创新。追求发展的新企业不应停留在既有的产品或服务上，而应去改进现有的产品或服务，或者拓展出新的产品与服务。这是因为：一方面，产品(或服务)自身具有生命周期，一个产品会经历引入、成长到成熟，再到衰退的过程，因此，一种产品(或服务)不可能总被市场接受；另一方面，这一周期的长短受到竞争对手产品和技术的影响，竞争对手的模仿与创新，会加速企业既有产品的淘汰。新创企业在发展的早期阶段往往只有一两种产品或服务，在市场上的客户也比较有限，一旦市场出现新的竞争者，或者新的替代品，市场需求萎缩，就会面临严重的财务困境和生存困境。从发展的角度考察，创业企业更应该开发新产品。新创企业的新技术可以将同质产品变成异质产品，使得客户获得更多的附加价值，从而接受企业的产品；先进技术的引进和使用，可以加强企业的成本优势，通过提高生产率，获得系统经济效益。此外，由于新企业比大企业相对决策快、效率高，能将新产品尽快投入市场进而获得先动优势。 

     (二)创新的市场化观念

     创新首先表现为市场化观念的创新。企业首先要掌握市场和销售的规律，然后才能根据市场需要进行新技术、新工艺的开发。技术创新最重要的是有市场效果，这是检验技术创新成功与否的唯一标准。

     新创企业在技术创新时，不仅要考虑技术概念、技术可行性，更重要的是从市场的角度考虑技术创新的目标与效果。埃弗里特·罗杰斯通过5 000多个案例研究，观察到80%新产品失败是由于缺乏顾客接受，为此他创建了ACCTO标准。

     (三)技术升级的策略

     技术创新战略是对企业的技术发展进行指导的长远政策。技术发展战略可概括为技术领先战略、技术引进战略、技术模仿战略以及市场细分战略。一般来讲，在企业初期，往往采用市场细分战略，将基本技术专门用于为少数特定需求服务。而随着企业发展，企业将会采用技术引进和技术模仿，通过消化吸收和学习，可以减少自己开发的成本和时间，抓住市场机会，当企业具备一定规模时，可以进一步实施技术领先战略。

     在知识经济时代，许多取得风险投资支持的知识型企业家，可以直接获得领先技术，实施率先创新，确立先动者优势，树立企业在行业中的主导地位。相对而言，技术领先战略风险大、成本高，但一旦成功则可以取得行业主导地位，而技术模仿战略则风险小、成本低，但往往需要被动适应率先创新者的种种规定，受到进入壁垒的制约。

     在整个技术升级过程中，关键是要加快创新速度，创新的根本是如何比竞争对手以更快的速度去创新。在企业还没有达到很大的规模以前，要想获得竞争优势，唯有依赖于创新的速度。
　　
　　二、人力资源升级与管理创新
　　
　　(一)必要性

      对创业企业来说，产品或服务能否得到客户的认同决定了其生死存亡。创业企业若想继续发展，其产品或服务就必须被打造成“品牌”。对于产品或服务来讲，技术能力只是塑造品牌的一个基础，必须通过管理的升级才能建立其品牌的效应。
　　对于企业的品牌打造来讲，广告、人员推销等方式的宣传只能树立其知名度，但如果知名度没有转化为顾客口碑相传的美誉度，那么这一品牌将是短命的。一个好的产品或服务，只有通过细致的、不断革新的管理，才能确保其质量和美誉度。对创业企业来说，只有把产品或服务打造成品牌，才能取得持续的发展动力。首先，要有优秀的人才，优秀的品牌是优秀的人干出来的。企业的发展战略确定后，企业的发展则从根本上取决于人力资源的状况。随着创业企业的成长，在企业的人力资源方面需要更为强大的团队来支持；其次，随着企业产品和技术的升级，营销队伍、技术队伍和整个企业成员不断扩大，过去的管理方式将难以适应，创业企业为谋求更大的发展必须进行管理的升级。事实上，在管理问题解决之前，技术创新的贡献是有限的，过低的管理水平会使技术创新的效益大部分被侵蚀，比技术创新更为关键的是管理创新。

     (二)职业化的人力资源升级

     随着创业企业的成长，人力资源的数量，尤其是质量急需提升，在引进人才的时候，新的冲突不可避免。许多新创企业在初始阶段的团队成员多是家庭成员或者朋友熟人，这种团队构成的好处是团队成员的利益相对一致，信息沟通便利，具有较强的凝聚力。同时，由于受到血缘、亲缘、地缘等方面的影响，创业企业家与团队成员更加相互信任，团队成员对创业企业家更为忠诚，代理成本较小。应该说这种模式是比较适应企业创建之初的，但是随着企业的发展，这些人员却可能由于能力素质的限制而难当重任。随着企业的发展，管理正规化的需要也要求回避亲情的干预，事实上，随着企业收益的扩大，利益的分歧不可避免，巨大的利益可能会冲击既有的和谐与忠诚。总之，团队成员尤其是高层管理者的职业化不可避免。此外，某些企业家自身素质的限制也可能需要“空降兵”的帮助。尽管引入职业经理人(以及高级技术人才)会带来潜在的代理成本，但却可以带来职业经理人人力资本运用带来的高收益，只要这个预期收益高于代理成本，引入职业经理人就是必要的。
　　在理论层面容易解决的问题，在现实操作时却需要一个过程，只有那些能够意识到人员升级问题的重要性，并能够妥善处理过去团队的利益问题的企业家，才能看好时机并实现人员“吐故纳新”的转型。新创企业人力资源的升级关键的还不是具体的得到某些优秀人才，而是创造一个不断催生新人才的机制。这一机制既依赖于企业的发展愿景和良好的企业文化的激励，又依靠合理的薪酬制度和人才选拔制度的激励。人力资源的升级本身就是管理升级，并为整体的管理升级奠定了良好的基础。

     (三)管理升级与创新的几个关键方面

     企业家不单是企业的创建者，随着企业的发展，企业家还要持续地进行着企业的内部组织管理制度和方式的完善和变革。首先，要建立有效的激励约束机制。随着企业人员的扩大，企业家需要通过授权的方式来实现企业的有效管理，这意味着企业委托——代理链条的不断延长。这要求企业家设计一套可行的激励约束机制，即发挥调动每一个企业成员的积极性，实现利益的共赢，又保证企业家控制权的有效性。企业的团队生产力最终取决于所有组织成员的工作积极性和相互协作程度。
　　其次，企业必须树立高标准、精细化的质量观念。正是微小的质量差异把企业区分开来。企业光有目标是不够的，还必须通过制定有效的管理过程，持之以恒、脚踏实地地去实现远大目标。

     再次，企业必须不断更新观念，进行管理创新。企业在激烈的竞争中，如果放慢观念更新的步伐，随时可能被淘汰出局，优秀的企业家永远具有危机感。想建立一家长寿的企业，必须不断进行管理创新，创新是管理的灵魂。创业中企业家不能取得一定成就就志得意满，要有永远的忧患意识，在变革之前作出变革，不断地自我革命，赢得新的胜利。管理创新重在塑造员工的行为，建立让员工主动合作、学习与创新的企业氛围，创业企业要始终保持创业意识，居危思进，不断进行组织的自我革新和自我超越。
　　
　　三、创业企业扩张
　　
　　通过收购的方式是实现创业企业扩大企业规模的有效途径。采取多元化经营不一定自己去开拓新的市场，可以通过收购已有的其他领域的企业方式获得。而采取一体化扩张，即企业沿着其投入或产出方向的扩张本质上就是并购。并购是买下一个企业或其一个部分，被收购的企业完全属于其买主，而不再是一个独立实体。

     并购的主要好处在于可以获得既有企业的各种资源，如企业的一定声誉、核心技术、客户基础、市场营销构架、现有员工，因此是一种可能的低成本扩张方式。通过收购企业创业者可以免除寻找新技术、原料供应商、销售渠道、招聘新员工、寻求客户的时间和成本，把精力投入到更有创造性的企业活动中去。并购还可以克服市场进入壁垒，通过对现有企业的并购，可以克服规模经济、专有技术、营销渠道等方面的进入壁垒，并迅速形成市场竞争力。并购的风险在于并购价格过高以及并购后企业面临着价值链上各种价值活动的整合困难。

     并购后，企业将面临战略、制度、管理、企业文化、人力资源、市场、技术等多方面的整合任务，此外，在企业的核心产品或服务没有稳定的条件下，盲目多元化只会分散有限的资本和资源，带来管理危机和财务危机。从战略的角度上讲，新创企业必须注意保证企业总体经营的一贯性和业务的相对集中，无论购入企业成为整个企业的核心，还是满足拓展企业能力的需要，比如销售渠道、销售队伍或生产设备，创业者必须保证它能够融入企业现有的总体发展战略和发展方向。

     此外，特许经营也是创业者扩大企业规模的一种有效方式。创业者可以通过授予特许权的方式让其他人使用自己的商标、生产流程、产品或服务等扩大企业的规模，被授予者需要交纳一定的许可费和实行标准化的运营程序。特许经营最大的优点在于创业者可以在不需要很多资金的情况下迅速扩大企业规模。此外，特许经营还具有成本优势，授予人可以大批买进原材料，运用规模经济的优势，同时，特许经营还具有不必由一个企业单独支付大量广告费用的成本优势。