过去二十年间，随着企业面临的挑战日益复杂，CEO们承受着组建合适高管团队的压力。一个强大、团结且协作的高层团队（而非仅仅是顶尖人才的集合）是所有后续工作的基石。对那些有志于跻身高管行列的人而言，标准比以往任何时候都要高。
    我们每年会分析标普500公司高管层中九个最常见职能部门领导职位（首席执行官、首席运营官、首席财务官、首席营销官、首席人力资源官、首席法务官、首席供应链官、首席信息官、首席传播官）领导者的履历、任期和职业背景，并追踪其变化趋势。我们聚焦的数据截止于2025年6月30日在任的领导者，不包括临时任命者。在2025年之前，我们分析的是财富500强公司的高管层职能领导者。

我们的发现

    以下是分析得出的五点观察，或对有志于晋升高管层的领导者尤为有用：
1. 通往高管层的路径更可能是内部晋升
    近60%的标普500公司高管层职能领导者是由公司内部晋升而来，不同职位的这一比例最高可达80%。自2020年以来，内部任命的趋势持续上升，当时我们追踪的高管中55%来自内部。首席执行官和首席运营官最可能来自内部，其次是首席财务官和首席营销官。内部晋升的高管领导者在公司的平均任期长达16年。
2. 如果你目前（或曾经）在其他公司担任相同职位，从外部被聘为高管层职位的可能性更大
    当公司确实从外部寻找高管人选时，他们往往优先考虑经验。大多数外部聘用的高管（57%）曾在另一家上市公司或私营公司担任过相同职位。对某些职位，这一比例更高：首席法务官（71%）和首席财务官（75%）最可能曾担任过该职位。如果综合内部晋升和外部聘用的高管，约有三分之一的高管领导者曾担任过该职位，这一比例在过去五年中相当稳定。
    对从外部聘用而言，总体上看，行业经验往往不如先前担任过该职位的经验重要，但各职能领导职位差异很大。尽管93%的外部聘用首席运营官和83%的外部聘用首席执行官来自同一行业，但近60% 的首席人力资源官和超过一半的首席信息官是从其他行业聘用的。
3. 首席执行官的更替为高管层创造机会
    在我们的高管层研究中，在任首席执行官的平均任期最长，为7.8年——而其他大多数职位的平均任期仅为四到五年。这意味着，首席执行官很可能在其任期内替换掉各主要职能部门的领导者。其中许多变动发生在前12个月：至少五分之一的首席财务官、首席人力资源官和首席营销官在其CEO上任第一年离任。在四年内，大多数CEO会聘请一位新的首席财务官。超过三分之一的首席法务官在前四年内离任，首席技术官和首席供应链官的比例分别为42% 和39%。近年来，首席执行官的任期呈下降趋势，这可能意味着我们或将看到相应的高管层流动性增加。
4. 某些职能职位比其他职位有更多高管层机会
    高层管理团队的构成差异很大，并非每家公司都设有我们研究的全部九个职位。例如，我们对标普500公司高管层的分析发现，有503位首席执行官（少数公司设有联席首席执行官），但只有334位首席供应链官。几乎所有标普500公司都设有首席财务官和首席人力资源官，五分之四的公司设有首席传播官。过去几年，我们注意到首席营销官的比例在下降——目前约70%——因为公司正从企业集中营销领导模式转向区域或业务单元模式，或将销售与营销、品牌或客户体验等职能整合到更大的首席商务官或首席营收官等角色中。
5.女性和代表性不足群体占据超40%的高管层职位，但各职位的占比差异很大
    总体而言，43%的标普500公司高管职位由女性及历史上代表性不足的族裔和种族群体担任。总体来看，高管层的多元化程度比五年前略有提高，但不同职位的代表性仍差异巨大。来自这些群体的首席执行官和首席运营官不足四分之一，而首席人力资源官和首席传播官的比例分别为78% 和70%。女性最可能担任首席人力资源、首席传播和首席营销官。首席信息官职位中，来自多样化族裔背景的领导者比例最高，为21%。

规划通往高管层的路径

    那么，这些发现对有志于晋升高管层的领导者意味着什么？考虑到通往顶层的内部和外部路径都相对狭窄，重要的是认识到，高管层职能职位与其他职能领导职位相比是一个巨大的跃升。CEO团队中的领导者扮演双重角色：管理其具体职能，以及与高管团队合作制定方向、推动执行、最大化组织绩效。随着对CEO及其团队的要求持续增长以及业务需求的变化，这两项职责都变得更加具有挑战性。
    要取得成功，仅仅熟知公司情况并具备深厚的职能专长是不够的。根据我们的研究以及与全球高管领导者多年的广泛合作经验，那些表现出色者往往在以下几个关键领域出类拔萃：
    1.协作与影响力。如今实现企业的战略目标，需要高层领导者紧密合作，规划并执行关键举措，并消除变革障碍，包括打破职能壁垒。缺乏战略影响力的高管层职能领导者，可能会面临被固化的风险——例如人力资源领导者被局限于“人事”角色，首席信息官被视作“技术”人员，总法律顾问被当作 “唱反调的人”，首席财务官被当作“会计”。
    2.领导团队。建立并赋能强大团队的能力，是在高层职能领导职位上取得成功的基石。其中最成功的领导者能将合适的人放在合适的岗位上，赋能下属并充分授权，从而扩大其领导力，并使自己能专注于高管团队的职责。在与团队及更广泛组织的沟通中，他们将执行与战略、目标紧密相连，以此触动人心，建立情感连接。
    3.自我评估与调整。我们还发现，那些最能为组织带来改变的高管领导者，能够随着工作及业务的变化而适应和成长。他们广泛寻求各方意见，并在获得新信息时调整自己的观点和行为。
    轮岗、损益责任经验、接触不同业务单元和职能部门，能为领导者担当更大、更复杂的角色做好准备。这些机会既能培养领导技能，又能加深对业务各部分如何为整体战略做出贡献的理解。但对有志于晋升高管层的领导者而言，获得这些多样化经验可能很困难，因为许多职能晋升路径高度专业化。然而，即使没有正式的培养和轮岗计划，有志者仍可通过其他方式建立技能、拓宽视野：
    1.从现在开始，成为你未来希望成为的那种领导者。明确你的价值观、首要原则以及你最欣赏伟大领导的哪些特质。努力成为你愿意追随的那种领导。
    2.助你周围的人成功并胜出。在高管层的持续成功，建立在信任和追随者之上，如同建立在个人能力之上。你或许具备所有技能，但如果无人愿意追随你，你将难以长久。建立真诚、长期的合作关系，帮助他人成长和成功，并持续与组织内外的同事保持联系。投入时间进行人才管理和团队发展，帮助团队成员弥补技能和经验上的短板，并发挥其优势。
    3.以极度坦诚的态度进行年度自我评估，审视你的优势、短板、缺失的经验以及你回避的决策。努力在各个方面不断提升自己。自问：“明年我如何能在领导力上提升10%？”建立一个问责体系，利用外部教练或少数可信赖的同事，支持你建立新技能或改变行为，并留出反思和学习的时间。
    4.保持局外人的视角。定期退后一步，以全新的眼光审视组织。挑战既有假设，抵制惯性思维，并在决策时带入全公司的视角。
    5.认识到，当你真正进入高管层时（如果成功的话），这份工作将大不相同，且可能比现在更难。为此做好准备，要适应在不确定性、波动和变化中领导。主动承担有挑战性的职责和跨业务项目，以建立对公司内部相互依存关系的理解，并磨练你在适应、协作和影响方面的能力。
    6.保持好奇与谦逊。持续学习，寻求多元化观点，主动征求反馈，随着工作要求的变化，以谦逊和自省的态度进行领导。练习积极倾听，听取不同观点，为他人创造合作性贡献和挑战想法的空间。
    对那些志在高层职能领导职位的人而言，通往顶峰的道路将充满挑战。有抱负的高管应主动寻找能挑战其思维、加深业务理解、并培养领导技能的机会，以便在高层职能职位的竞争中脱颖而出并取得成功。