假如你是一位能力出众、富有战略眼光的专业人士。你思维清晰，执行力强，成果显著。然而在工作中，有一件事是任何人都未曾教过你的：如何应对缺乏安全感的上司或同事。
    这一问题的普遍程度超出了组织愿意承认的范围，即便是公司高层也不例外。近期研究表明，约有36%的成年人具有不安全型依恋模式。光辉国际（Korn Ferry）2024年的一份报告发现，美国71%的CEO和65%的高管都有冒名顶替综合征的表现，即持续担心自己会暴露出能力不足的问题。包括CEO、其他C级高管和董事会主席在内的领导者可能看起来自信且富有魅力，然而一旦暴露在压力之下，他们内心深处对自身能力不足、被他人拒绝的恐惧，会悄然扭曲决策过程，甚至破坏团队协作。他们可能会进行微观管理，表现出情感疏离、拒绝接受反馈或过度追求赞誉等行为。
    如果你为这类人工作或与他们共事，你并不孤单。皮尤研究中心（Pew Research Center）2023年报告显示，超过三分之一的美国员工称其上司表现出某种程度或极度的“轻视他人”或“变化莫测”，这些特质通常与缺乏安全感有关。这类管理者或同事对团队造成的负面影响，会带来普遍的压力、更严重的职业倦怠和更高的员工流失率。
    然而，当那些比你职位更高或权力更大的人被不安全感支配时，你仍然有可能向上管理。基于我们对组织中依恋动力学的同行评审研究以及与高管合作的经验，我们构建了一个实用框架，用于应对两种常见的不安全型领导力形式，并帮助你与任何缺乏安全感的管理者、同事或团队成员建立更有效的工作关系。

两种不安全感
    从本质上说，不安全感源于人际关系。它由早期的人生经历塑造，并在压力下被放大。我们的研究探讨了两种常见的不安全型依恋模式——焦虑型和回避型——以及它们如何体现在工作关系中。
    焦虑型领导者渴望一种肯定、持续且往往不切实际的关系，他们会因受到赞扬而兴奋不已，但一旦感到被排斥或受到批评，就会陷入情绪低谷。他们可能会进行微观管理，过度道歉，或者因为最近的一次谈话或想象中外界轻视自己而突然改变方向。这类领导者先是紧紧地拉拢团队，但当他们感到不堪重负时，又会把团队推开。有时他们能量满满、具有感染力，甚至鼓舞人心，但也可能令人筋疲力尽，因为团队成员会被卷入情绪旋涡之中。
   《华盛顿邮报》（The Washington Post）前出版人凯瑟琳·格雷厄姆（Katharine Graham）的领导生涯始于焦虑型不安全感。1963年，她的丈夫自杀后，她意外接管了这家报社。格雷厄姆坦言自己在会议中感到非常害怕，不敢轻易发言。她的回忆录和相关传记都提到，她被视为一个“被推入男性世界、缺乏安全感的女人”，并因此犯了一些错误，包括未能正确处理1975年印刷工人罢工事件。然而，很大程度上得益于她与时任主编本·布拉德利（Ben Bradlee）的关系，格雷厄姆开始逐渐克服这些焦虑。
    本文作者之一杰弗里曾辅导过一位高级财务主管，他面临的挑战并非技术能力不足，而是每当CEO质疑他的建议时，他都会表现出明显的焦虑。这位高管难以将专业上的分歧与个人层面的否定区分开来，这是另一个常见问题。
    相比之下，回避型领导者往往显得冷静而理性，给人一种掌控全局、独立行事的印象。但在这表象之下，隐藏着他们对展露脆弱的抗拒，这使他们与人刻意保持距离，难以接近。他们以独立自主为荣，回避坦诚对话，拒绝批评意见，极少展现出自己不确定的一面。与他们共事，就像是在绕过一道由害怕过度依赖他人而筑成的围墙。当受到质疑时，他们可能会选择沉默；而在利害攸关的时刻，他们会变得过度警觉。
    在一些描述中，苹果公司联合创始人史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）具有回避型人格倾向：情感疏离、受质疑时迅速退缩，以及强烈的控制欲。有报道称，由于他极少承认自己的错误或表露真情实感，很少有同事能够足够安心地与他建立深度联结。然而，像设计师乔纳森·伊夫（Jony Ive）这样的合作者，却能够突破这种障碍。
    在政治领域，我们也能找到下属努力帮助领导缓解不安全感的例子。亨利·基辛格（Henry Kissinger）被称为20世纪最具影响力的美国外交官，他职业生涯的大部分时间都在辅佐才华横溢但极度缺乏安全感的总统——理查德·尼克松（Richard Nixon）。尼克松以多疑著称，并且需要不断获得他人的宽慰。当然，基辛格并没有阻止水门事件的发生，但他确实帮助尼克松取得了一些重要的外交成就，包括从越南撤军、与中国建交以及与苏联缓和关系。如果没有基辛格的努力，这些成就可能无法实现。

如何规避常见陷阱
    许多与缺乏安全感的领导或同事共事的人，其应对方式往往适得其反。我们的研究发现，人们容易陷入三种常见误区，继而加剧职场中的消极氛围。
    过度迁就。当领导者感到不安时，人们自然会想要通过预判他们的需求、迅速同意其要求或掩饰坏消息来缓解对方的焦虑。当领导者表现得疏离或难以捉摸时，你可能会避免让他们参与到某些事情中，保护他们免受批评，或限制他们与他人接触。但过度迁就往往会带来边界模糊的问题和不切实际的期望，这会加剧领导者的不安全感，对你而言，则可能导致职业倦怠、心情沮丧和信誉受损。
    想象一下，有这样一位战略总监：他总是担心焦虑不安的CEO会作何反应，于是每次收到一点小意见后，都会悄悄修改商业计划书，并删除任何可能引起担忧的数据。CEO因此更加依赖通过他来“解决”问题，也越来越无法容忍模棱两可的情况，而这位总监则精疲力竭，并失去了同事们对他的尊重，因为大家认为他更多的是在迎合焦虑的CEO，而非满足组织的需求。
    退缩。面对上司对你的过度依赖或情绪波动，你本能的反应可能是退缩：情感上保持疏离，仅在必要时沟通，不提供反馈，甚至完全置之不理。这会造成彼此间的隔阂，降低透明度和信任度，并可能强化领导者“无法依赖他人”的想法。
    我们发现人们在处理与回避型领导者的关系时，这种情况屡见不鲜。例如，一位区域销售主管决定不再向态度疏离的高级副总裁汇报棘手的销售管道（sales pipeline）问题，理由是“反正他也不想参与”。她不再进行实质性沟通，而只是发送简短、含糊的电子邮件。这种自我保护虽可理解，但它切断了领导者获取信息和外部联系的机会，从而破坏了信任。
    缺乏考量的对抗。与缺乏安全感的领导者直接对抗可能会适得其反。即使是出于好意的建议也可能被视为威胁，导致对方产生防御心理、进行报复，甚至进一步加剧沟通障碍。关键在于时机、语气和策略性同理心。沟通方式过于直率或操之过急，往往会关闭沟通的大门，而非开启对话。
    本文作者之一德里特琼曾观察到这样一个场景：一位才华横溢的运营经理和一位有回避倾向的副总裁产生了矛盾。由于副总裁在各项事务中参与不足、决策迟缓，这位经理感到有些挫败，在一次气氛紧张的项目评审会上当面质问他：“我们总是联系不上你，这让团队的工作陷入瘫痪，我们现在需要你给出明确的指示。”尽管这位经理的反馈是准确的，但副总裁却将其视为对自己能力的公开挑战。他在会上沉默不语，草草结束了谈话，之后变得更加难以联系，并逐渐将这位经理排除在关键决策之外。原本旨在寻求合作的请求，却被对方解读为对其权威的直接威胁。
    现在，让我们来看看如何像布拉德利、伊夫和基辛格那样行事，从而与那些焦虑型和回避型领导者建立更有效的关系，更好地向上管理。

用3R方法加以应对
    为了更好应对他人缺乏安全感的行为，我们向人们传授一种三步法：调节（Regulate）、联结（Relate）和理性引导（Reason）。这一方法基于精神病学家兼神经科学家布鲁斯·佩里（Bruce Perry）的理论框架，他专攻依恋关系与大脑发育领域的研究。这种3R方法揭示出，当人们承受压力时（大多数领导者经常如此），他们会退回到本能反应，而这会阻碍逻辑思考。在与缺乏安全感的领导者建立联系并影响对方之前，你必须先帮助他们调节神经系统。接下来，你可以通过建立联系来与他们产生联结，只有在完成这一步之后，你才能就眼前的问题对其进行理性引导。
    以下是该模型实际运作的方式。 调节。当人们感到危险时，只要大脑尚未恢复平静，再多的逻辑或策略都无法真正被他们接收。对于具有不安全型依恋模式的领导者而言尤为如此，他们更有可能将反馈或模糊信息视为威胁。回避型领导者可能需要空间和可预测感，而焦虑型领导者可能需要一些安抚性的非语言表达。
    面对焦虑型领导者，你的任务是用沉稳的态度引导对话。沉着自信的语气和清晰明确的信息有助于缓解他们的焦虑。可以考虑使用“我们有时间来解决这个问题”之类的措辞。避免表现出同样的焦虑或轻视他们的担忧。相反，要承认他们的担忧确实存在，并放慢对话的节奏。
    对于回避型领导者，“调节”的要义在于避免让他们产生被打扰或被情绪裹挟的感觉，并突出结构性和秩序感。例如，可以使用“我已分析过各种方案，现有一个建议”之类的措辞。这类说法传递的是冷静、理性的思考，而非情绪上的波动；同时也能体现对他们个人空间和权威的尊重，并展现你自身的能力。 联结。由不安全感引起的反应根植于早期依恋模式，本质上源于归属感或自我价值感的缺失，因此要以产生联结为切入口加以应对。这并不意味着要过度介入个人事务或纵容对方，而是要做到在场、共情，并表现得值得信赖。有安全感的领导者更有可能倾听、反思和成长。
    面对焦虑型领导者，保持一致性至关重要。定期沟通、跟进落实和可预测的行为模式，能够为他们提供所需的支持。不妨使用包容性语言（如“让我们一起探讨这个问题”），并表达出并肩前行的承诺。要谨慎对待突然的改变或模糊的情况，因为他们可能将其解读为自己被放弃的信号。
    亲身在场也很重要，这有助于平复对方焦虑的神经系统。在对话时，放下电子设备，保持适当的眼神交流，并微微前倾身体。在进行艰难的讨论时，可以离开自己的办公桌，坐到焦虑的人身边。不必言语，这些肢体语言便已奏效，并展现出单靠言语无法传达的陪伴与投入。
    对于回避型领导者，应尊重他们对独立性和可预测、情感需求较低的关系的偏好，同时巧妙地创造一些产生联结的机会。与其问“你对此有何感受？”，不如试着问“你对此有何见解？”。
    在质疑他们的计划之前，首先要理解他们的意图：“我理解这符合你们上季度设定的效率目标，不过我考虑到一个可能需要解决的意外情况。”这样做的目的是表明“我支持你”的态度，因此当你最终提出异议时，对方更可能积极参与到讨论中。
    产生联结也意味着尊重他们的沟通偏好。有些回避型领导者确实更擅长书面沟通，而不是频繁开会。不妨在共享文档中一同协作，或者发送简讯来更新进展，而不是坚持开电话会议，这种陪伴方式会让他们感到足够安全，从而愿意保持沟通。 理性引导。当领导者情绪稳定、与他人产生联结时，他们就能更好地调动前额叶皮质——大脑中负责执行功能、推理和计划的部分。这时，你便可以提供反馈，与对方讨论策略或解决问题的方法。
    在既有的关系基础上展开你的理性分析。清晰地沟通并征求意见，这不仅能促进合作，还能增强领导者的自主性。对于焦虑型和回避型高管来说，这一点尤为重要。
    面对焦虑型领导者，应以协作的方式解决问题：“既然我们已经确定了问题所在，那么有哪些可选方案？”然后清晰地说出你的思考过程：“我正在权衡三个因素：客户的历史记录、邮件内容以及我们与客户的合作背景。”这种透明的沟通方式可以减少助长焦虑的不确定性。记录下所有决定，以防止会后变化无常。发送一封简单的邮件来后续跟进，确认双方达成的共识，以便他们在疑虑时可随时查阅。
    对于回避型领导者，应以最大限度发挥其自主权的方式进行沟通：“我已经找到了两条路径。方案A可以优化效率，而方案B可以最大限度获得利益相关者的支持。我倾向于选择A……但你怎么看？”这种表述能让领导者将你视为思考过程中的伙伴，而非向其寻求情感支持或需要照顾的对象。应系统、客观地进行论证，清晰的逻辑和经验证据至关重要：“如果我们的目标是提高市场渗透率，那么消费者调研表明A方案是最佳选择。如果目标是提高利润率，那么财务数据显示B方案更合理。”这种方法既能满足他们对思维判断的掌控感，又为合作创造了契机。
    有资料显示，基辛格在与尼克松的互动中运用了3R方法（即调节、联结和理性引导）。面对总统情绪上的波动，他始终提供冷静而有条理的分析。即使私下里主张采取不同的行动方案，他仍会在公开场合强化尼克松对局势的掌控感与合法性。
    以苹果公司为例，伊夫也运用了3R方法。他没有强迫乔布斯参与关于分享感受或鼓舞团队士气的开放式对话，而是将所有互动都集中在工作本身，并邀请乔布斯参与高度结构化的设计流程。在这一流程中，乔布斯每次到访工作室，都围绕具体原型和明确的产品问题分享看法。这既维护了乔布斯的掌控感，又让伊夫能够定期获得他的意见。格雷厄姆曾提到，在《华盛顿邮报》报道五角大楼文件（Pentagon Papers）案件和水门事件期间，布拉德利也给予了她类似的支持：坚定不移的鼓励、定期详细地汇报进展，以及深入讨论各自的想法，包括布拉德利作为主编的观点，以及格雷厄姆作为出版人所做的决策。
    我们之前提到的那位运营经理也从一位资深同事那里获得了有关3R方法的指导。这位同事建议他要先给副总裁留出空间，通过条理分明的邮件进行沟通，然后关注双方的相同兴趣和共同成果来建立融洽关系，最后以清晰的选项形式提出解决方案，同时尊重副总裁的自主权。
    在实际应用过程中，3R方法具有灵活性。有些情况下需要依次快速完成所有三个阶段，而另一些情况下则可能需要长时间聚焦于调节阶段。例如，当你在走廊里与一位缺乏安全感的同事发生冲突时，你或许可以在五分钟内完成所有三个步骤：首先，用平静的语气说一些安抚的话（调节）；然后，简要地肯定彼此的合作关系（联结）；最后，给出两个选项供对方选择（理性引导）。但是，如果你要与一位缺乏安全感的上司一起制订重要的战略决策，你可能需要在3R方法的每个阶段都投入更多时间。关键是要清楚自己处于哪个阶段，而不是死板地套用某个固定模式，更不要急于跳过任何阶段。你必须能够解读领导者的依恋模式，并做出相应的回应。
    请记住，在压力之下，人的本能反应模式会进一步强化。当感到压力时，回避型领导者会变得更加疏离、控制欲更强，而焦虑型领导者则需要更多的安慰，也更容易自乱阵脚。在这些时刻，你要防止自己被他们的行为模式影响。如果你能保持足够的冷静，先调节对方情绪，再与其产生联结，最后进行理性引导，你就更有可能取得建设性成果。 无论你是向上管理、向下管理还是横向管理，理解缺乏安全感的行为背后的心理根源，都能改变你与这类人互动的方式。与其给上司、同事或下属贴上“难相处”或“情绪化”的标签，不如认清这种情绪失调的本质，它只是一种心理状态。
    基辛格对待尼克松的方式、伊夫与乔布斯的合作关系，以及布拉德利与格雷厄姆的关系都遵循了同样的逻辑。他们能够安抚领导者的不安全感，在推动变革之前先投入精力维护关系，并谨慎选择合适的时机进行理性引导。
    你或许不需要和缺乏安全感的领导或同事一同处理艰巨任务，比如参与iPhone的重新设计或国际条约的谈判；但在日常工作中，3R方法同样适用——先调节，再联结，最后理性引导。随着时间的推移，这种循序渐进的方法可以保护你的身心健康，帮助你的团队保持稳定，同时引导领导者将其不安全感转化为服务于共同利益的力量，而非损害共同利益的因素。