沃尔玛前CEO道格·麦克米伦：“听从直觉”殷阿迪

    在2026年1月卸任CEO之前，道格·麦克米伦（Doug McMillon）领导沃尔玛——全球营收最高的企业——长达12年。他实现了销售额和利润的显著增长，并让这家实体零售巨头转型为一家强大的数字化企业。在宣布离职前不久，他在《哈佛商业评论》英文版举办的“商业的未来”论坛上与大编辑殷阿迪（Adi Ignatius）展开对话。以下是对话内容的精简版，两人谈论了麦克米伦的一系列决定，以及他留给沃尔玛的资产。

道格·麦克米伦（Doug McMillon）
HBR：你宣布卸任沃尔玛CEO，让很多人惊讶。什么促使你做出这个决定？
道格·麦克米伦：约翰·弗纳（John Furner）身为接班人已经准备充分。他拥有远见卓识和丰富的经验，而且和沃尔玛有强大的情感纽带，能带领我们走到新高度。沃尔玛面临着一波又一波的变革，他有足够的能力应对其中诸多挑战。当你看到有人能更快更好地完成任务时，正确的做法就是把接力棒交给他们，自己退居幕后，为他们加油鼓劲。
HBR：约翰有哪些和你不同的技能和视角？
道格·麦克米伦：我俩都对沃尔玛的员工和业务充满激情，而且都在公司做过各种各样的工作。但约翰有种独特的能力，他能快速学习新兴技术，并将其用于沃尔玛的业务。在沃尔玛，我们常说自己是一家以人为本、技术驱动的公司，约翰在这两方面都做得比我更好。
HBR：如今，AI持续颠覆商业模式，地缘政治也充满不确定性，要如何持续保持领导地位？
道格·麦克米伦：记住自己是谁很重要，但也要有开放的心态去接受改变。在生成式AI最初吸引所有人目光的时候，我们的理念是保持攻防平衡。随着时间推移，这种平衡逐渐转变为以进攻和发展为主导。我们对AI充满热情：它为沃尔玛提供了一个绝佳的机会，可以改变人们的购物方式，为他们节省时间。至于地缘政治，已经动荡不安好多年了，我认为我们已经学会了如何在这种环境下生存。
HBR：再多说说沃尔玛对AI的观点。
道格·麦克米伦：其实自20世纪90年代电商诞生以来，零售体验就没有发生太多变化了，只有搜索框和商品列表。如今，我们有机会打造更加个性化和情境化的多渠道体验。
HBR：可以想象的是，AI将为零售业带来巨大的效率提升，代价则是很多就业岗位会被牺牲。
道格·麦克米伦：我认为现有的每一项工作都会发生某种程度的改变——从如何清理停车场里的购物车，到技术人员的工作方式，再到领导层的工作方式。AI会改变这些工作，同时也会创造新的工作。我们希望为所有人配备必要的工具，让员工能充分利用这些新工具——学习、创造价值、推动增长。我们已经为员工提供了ChatGPT和其他工具的使用权限，以便他们能够学习并与公司一起经历这个过程。我们希望多年以后，沃尔玛仍然是一家员工规模庞大的雇主。

HBR：自沃尔顿家族创办沃尔玛以来，这家企业一直是使命驱动的。在你当CEO期间，这种使命感发生了怎样的演变吗？
道格·麦克米伦：山姆·沃尔顿在1992年接受总统自由勋章时，阐述了沃尔玛的使命宗旨：“我们将向全世界展示如何省钱，并拥有更美好的生活。”这句话后来被提炼为“省钱，生活更美好”。我们每天起床都努力为客户创造价值，但正如你所说，“生活更美好”的含义随着时代变化而变化。2000年代中期，时任CEO李·斯科特（Lee Scott）让沃尔玛成为一家更具可持续发展能力的公司。如今，我们不仅关注如何为人们省钱，还关注如何为他们节省时间、增强社区凝聚力、保护地球环境以及在医疗保健领域发挥作用。我们如今对“生活更美好”的含义有了更多具体的想法。
HBR：同时应对短期和长期利润压力，始终把使命感放在首位，很难吧？
道格·麦克米伦：10多年前，我们进行了一系列巨额投资，投入数10亿美元用于员工：提高工资、提供免费教育和其他福利；投入数10亿美元降低商品价格；投入数10亿美元发展电商；投资技术架构的升级。因为这些举措，公司的盈利能力有所下降。山姆·沃尔顿曾因管理层实现了8%的营业利润率目标，在华尔街跳起了草裙舞。我接任CEO时，沃尔玛的营业利润率约为6%，经过所有这些投资之后最终降至略高于4%。这些都是由股东们买单的巨额投资，目的是改变公司。看着沃尔顿家族和董事会与管理团队携手做出这些选择——降低盈利能力，以便沃尔玛能够面向未来发展，并且实现我们的使命——很令人振奋。沃尔玛的商业模式已经改变，电商创造了会员制和广告机会，我们得以在保持低价和持续投资员工收入的同时，逐步提升营业利润率。我们忠于沃尔玛的使命，同时也成功转型了。
HBR：如果咱们这次对话的任何内容激励你想跳草裙舞，那就尽情跳吧！
道格·麦克米伦：你想多了。
HBR：沃尔玛在环境和社会目标方面的努力既备受赞誉，也饱受批评，取决于谁来评估。外界对企业在这些领域的参与度的期望不断变化，你如何应对？
道格·麦克米伦：这不难，因为一切都很实操。我们之前的工作对利润表有利，现在依然如此。早在2000年代初，当这场讨论开始时，李·斯科特和罗布·沃尔顿（Rob Walton）就引导我们思考沃尔玛庞大的碳足迹，以及可以做些什么来改善业务，同时保护地球和社区。当时我领导山姆会员店，说来惭愧，我们竟然花钱请人把商店后面的瓦楞纸板运走。当我们走过一段学习之旅，参观了垃圾填埋场，了解更多信息，最终意识到这些材料的价值，就从花钱请人运走，转变为收费，因为它们太值钱了。仅仅一年，我的利润表就因此增加了5 000万美元，这都归功于我们学到的新东西。所以，如果有人批评，我只会从实际出发。难道你不认为沃尔玛应该减少浪费吗？这帮助我们节省成本，从而降低商品价格。这是一个明智的商业决策。
HBR：你曾不得不应对诸多冲击，包括新冠疫情及其对供应链的影响。如今沃尔玛又面临巨大的关税压力。从新冠疫情时代开始，你有哪些对现在仍然适用的经验教训？
道格·麦克米伦：新冠疫情充分展现了沃尔玛员工（包括领导层）的能力。他们的判断力和决策速度给我留下了深刻的印象。疫情期间，一切加速运转。我们需要做出许多决策，比如如何保障员工安全、如何管理供应链、如何协助新冠病毒检测以及如何协助疫苗接种。领导团队在Zoom（线上会议软件）上，将每周例会改为每日例会。我们每天早上都聚在一起，讨论需要做出的决策。在关税问题上，团队再次展现了快速做出正确决策的能力：有效管理数量、调整原产国、根据需要调整生产、合理安排时间和流程。过去一年，我们的库存管理非常出色，这对零售商来说至关重要。

HBR：当你不清楚从哪些国家购买商品将面临美国政府10%、50%或更高的关税时，如何应对关税带来的不确定性？
道格·麦克米伦：想象一下，回到去年春天，你是沃尔玛的万圣节服装采购员。你会进多少货？从哪里进货？价格是多少？等你收到货的时候，关税可能已经变了。所以，我们会进行各种假设分析。“如果关税是这个数额，价格会怎么样？”然后，“如果按这个价格，我们能卖出多少？我们还能从哪里进货？如果人们面临通货膨胀的压力，他们会买什么？”比如，这些年来我们发现，家庭会优先考虑孩子和宠物，而不是父母。妈妈通常会把自己的需求放在最后。所以我们相信一定会有“不给糖就捣蛋”（万圣节）的活动，儿童服装也会卖得好，但我们也知道成人服装的销量可能不会那么好。我们会一起讨论这些独立的决策，大家携手，确定一个数字，然后做出决定。到目前为止，我们做得都很好，总体上都做出了正确的判断。
HBR：如果让你给那些领导重大变革的CEO一些建议，会是什么？
道格·麦克米伦：听从你的直觉。让我们大多数人懊悔的都是行动不够迅速。最初，我专注于如何打造电商业务，并利用沃尔玛的现有资源（包括实体店），将其转型为全渠道业务。但我当时没有意识到，这会给公司的运营方式带来巨大变革。我必须和团队一起弄清楚这一点，并采取措施加快速度，实现更高效的数字化转型。有时，我行动迟缓，因为我担心别人的看法，或者担心公司能否承受如此巨大的变化。但我现在明白了，人们是可以应对的。你需要全力以赴，迅速行动。当你从骨子里深信某件事是正确的，就应该毫不犹豫地付诸行动。
HBR：当新技术和新机遇持续涌现的时候，领导者们如何持续推动创新，而不是盲目地从一个项目跳到另一个项目？
道格·麦克米伦：你必须时刻做好改变的准备，而不是只改变一次。这意味着持续学习、不断转变思维模式、调整组织结构、掌握新的能力，以及加快组织变革的步伐，这样才不会再次落后。
    在我上任CEO时，沃尔玛在美国的超市业务正面临同店销售额下滑的困境。我们的电商业务发展缓慢，国际业务也面临诸多挑战。此外，战略和转型方面也问题多多。需要改变的事情不胜枚举，如果逐一讨论，恐怕会让人不堪重负。因此，领导层决定，尽早向所有人表明，沃尔玛在哪些方面不会改变。我们说：“我们坚信创始人山姆·沃尔顿赋予沃尔玛的永恒使命。我们将继续致力于帮助人们省钱，让他们拥有更美好的生活。你加入的沃尔玛，对待员工的方式以及我们期望的领导方式，都会保持不变。”但除此之外，其他一切都可以改变。如果顾客未来不再需要实体店，我们就不会开设实体店。
    开始在电商领域拼命追赶之后，我们不得不彻底改变工作方式。我们需要将设计作为一项核心能力，我们需要产品管理，还需要一些科技公司有、沃尔玛却没有的职位。过去，沃尔玛的大部分重大决策都由运营部门、门店管理团队和采购人员做出。现在，我们需要让客户主导一切，并反向推导，构建合适的技术。这些事情带来的组织变革比我预想的要多得多。

HBR：当初沃尔玛尝试转型为数字零售巨头时，你们曾在达沃斯世界经济论坛举办过一场活动，当时你说：“我们擅长实体店，但不擅长数字业务。请帮帮我们。” 这可真是令人耳目一新。很少有人会去达沃斯说：“我们不擅长某件事。” 你对目前沃尔玛在电商领域取得的成就满意吗？
道格·麦克米伦：不满意。但请记住，我领薪水就是要表达不满的。这就是工作的本质。我们取得了一些进展，客户体验也得到了改善。但我们应该做得更好。
HBR：你刚上任CEO时，最让你措手不及的是什么？
道格·麦克米伦：我担任CEO的第二天，早早到了CEO办公室，那以前是山姆·沃尔顿的办公室。以前我向李·斯科特，之后是迈克·杜克（Mike Duke）汇报工作时，就经常去那里，但那天我太紧张了，不敢坐在办公桌后面。在迈克的鼓励下，我终于在第三天坐在那张办公桌后面。肩负的重任让我压力巨大，几乎喘不过气。
HBR：你会给新上任的CEO什么建议？
道格·麦克米伦：第一项任务是，确保你周围有一群非常出色的管理者。在找到最强大的直接下属之前，千万别停止寻找。我很幸运，领导团队里有这么多杰出的同事。他们功不可没，为沃尔玛取得的成就做出了巨大贡献。第二项任务是认真倾听，问正确的问题。第三项任务——也是我在上任初期需要改进的地方——是做出决策、承担风险，并确保每个人都知道这些决策。这样才能合理分配资源，优先推进各项工作。速度至关重要。

HBR：你认为人们在哪些方面对沃尔玛的了解不足够？
道格·麦克米伦：沃尔玛以外的人，很难真正体会到我们资深员工彼此之间的连接以及对公司的感情。当我们把那些在公司工作了25年、30年甚至45年以上的老员工聚在一起，递给他们麦克风时，他们总能鼓舞人心，激励士气。我们常说，员工是沃尔玛成功的关键，这千真万确。有时我们忙于工作，会错过与顾客交流的机会。但如果顾客能像我一样了解沃尔玛，他们一定会更乐意在我们这里购物。
HBR：让我们说说你在沃尔玛的成就吧。你自己最引以为豪的是什么？
道格·麦克米伦：我愿意说两件事。首先，我们为员工创造了大量机会，从2015年开始对工资和培训进行初步投资，并在此后的几年里不断加大投入，包括提高工资、推出“Live Better U”（沃尔玛的教育项目）、改善育儿假福利等等。其次，通过投资电商和技术，增强了公司的财务实力。过去10年，对人才和技术的投资帮沃尔玛实现了增长，如果没有董事会和沃尔顿家族的支持和推动，我们不可能达到需要的规模。
HBR：你已功成名就，才59岁。接下来有什么计划？
道格·麦克米伦：我一直以来都将自己的优先事项概括为“信仰、家庭和沃尔玛”。我很荣幸能在未来一年继续留在沃尔玛，尽我所能帮助约翰，并继续在董事会服务一段时间。突然离开会难以承受。我和妻子雪莉打算休息几个月，之后我会探索一些机会，通过商业和慈善活动来帮助他人，填补我之前投入沃尔玛的时间没能做的事。