让员工自己决定承担哪些任务，似乎是提升参与度和留存率的显著方式。这也是沃尔玛、美国军队等组织使用内部人才市场的原因之一，因为这种市场允许员工在组织内部探索和申请各种职位、项目和任务。但是，给员工更多选择是否能提高其表现？还是说企业在放弃控制后就会牺牲生产力？
    哥伦比亚商学院的博·考吉尔（Bo Cowgill）、俄勒冈大学的乔纳森·戴维斯（Jonathan Davis）、埃默里大学的巴勃罗·蒙塔涅斯（Pablo Montagnes）和叶史瓦大学的帕特里克·佩尔科夫斯基（Patryk Perkowski）最近的一项研究中，比较了一家大型组织内部的两种方法：一种是公司指定任务，领导者根据公司优先级为员工安排职位；二是基于市场机制，员工和管理者提交排名偏好，然后通过算法将员工与职位进行匹配。研究人员考察了在这两种制度下，最终哪些人担任了哪个角色，并随机为员工分配了岗位作为对照。然后，他们使用公司创建的一个经过统计验证的模型，根据员工技能与工作要求的匹配程度，预测了每位员工的生产力，并测试了员工对这种匹配方式的满意度（根据员工最初的偏好）。利用这些数据，他们评估了预期生产力和工作满意度间的权衡关系。
    研究结果揭示了一个明显分歧：根据公司优先事项匹配的员工，其预计生产力比随机分配的员工高33%；而考虑员工偏好进行匹配的员工，其预计生产力只比随机分配的员工高5%，但员工自己认为这种匹配的价值高出38%。简单来说，由管理者主导的任务分配可以最大化即时生产力，而基于员工偏好的任务分配则能最大化员工的幸福感。
    这就产生了一个有趣的悖论：如果更快乐的员工通常效率更高，为什么满意度没有转化为给组织创造更多价值呢？研究人员发现，这一差距是由于工作需求和员工技能间不理想的匹配造成的。这种不匹配可能是由多种原因导致的：研究人员表示，在许多情况下，项目或任务描述没有提供足够细节，让员工充分理解自身技能与任务的匹配程度；在其他情况下，员工可能会选择挑战较大的岗位，虽然这些岗位不能立即转化为公司效益，但它们能教会员工未来可以在其他岗位中使用的新技能。这种策略对于员工的职业发展有很大意义。大约90%的员工希望在内部市场中发展的技能并非专属于这家公司，获得这类经验可能会提高员工的跳槽能力。对于管理者而言，允许员工承担这些挑战性角色有助于填补完成项目所需的职位空缺，但这也存在一定风险，因为这会让员工对其他公司更有吸引力。
    在许多情况下，员工并没有意识到选择的任务与自身技能不匹配。“由于往往缺乏关于自身优势和公司优先事项的清晰信息，以员工自己分配为主的岗位匹配就会导致预计生产力下降。”考吉尔说。

建立混合选择系统

    公司如何让员工参与任务选择，在提高员工满意度的同时，保证效率？研究人员建议采用混合模型，允许员工表达偏好，同时赋予公司影响甚至推翻员工匹配任务的权力。他们建议采取以下建立内部人才市场的最佳实践，平衡员工的选择和公司需求。
    为申请者提供充足信息。公司应向员工提供关于他们优势和每个任务所需技能的明确反馈。例如，即便技能并不完全合适，员工也可能会因为某个职位的位置可以缩短通勤时间，或者该职位的混合办公模式更灵活，而申请该职位。这种情况下，如果没有明确说明管理者的目标和优先事项——研究人员表示这种情况很常见——就可能出现不匹配的情况。通过提供充足信息，员工就能做出更明智的选择，提高匹配质量，进而提高工作效率。
    提供激励措施。即使信息完备，员工也可能会选择申请与公司需求不符的职位。为了克服这一问题，研究人员建议公司考虑激励员工申请与他们技能高度匹配的职位和项目。像Gloat、Fuel50和Workday等平台，就可以使用预定义的标准和算法，帮助公司自动推动理想候选人申请职位。当一名高绩效员工进入内部人才市场时，她会收到通知，告知她是某项任务的最佳候选人。她还会看到，如果申请该职位，接受匹配并完成项目，就会获得额外假期（如果未被分配到该项目，则不会获得额外休假天数）。这个激励措施只对她和同样优秀的候选人开放，她在其他职位的招聘信息下不会看到这条内容。
    协调各方的匹配决策。当信息和激励措施完美对齐时，匹配仍然可能导致低效。以这个案例为例：五名顶尖员工申请了一个团队的五个空缺岗位，领导希望聘用全部五个人，但公司更倾向于将顶尖人才分散到整个组织中。这种情况下，公司应该实施相关机制，将人才分配到各个团队，而不是集中在一个团队中。比如可以限制能够申请单个团队中某个职位的优秀员工的数量，限制管理者能录用的顶尖员工数量，或者其他定向流程，引导员工申请其他岗位。
    最后，员工偏好和企业需求在不断变化。在2021年至2023年的“大辞职”期间，员工主导的人才匹配系统是合理的，因为公司希望最大限度提高员工满意度以留住员工。但今天，在劳动市场疲软、企业更加注重效率的背景下，公司应该考虑让管理者在任务分配中有更大发言权，以提升生产力。

“如果不在内部提供机会我们就可能会失去人才”

    迈克尔·弗拉卡罗（Michael Fraccaro）是万事达卡的研究员。近九年来，他一直担任该公司的首席人力资源官。他最近接受了《哈佛商业评论》的采访，讨论了万事达卡的内部人才市场如何平衡员工和管理层的利益。以下为对话的编辑节选。

HBR：万事达卡的内部人才市场是如何运作的？
迈克尔·弗拉卡罗：我们的内部人才市场叫做Unlocked。这是一个由员工主导的平台，根据大家自身已有以及希望获得或发展的技能，员工可以匹配到不同类型的机会，例如项目、导师指导、志愿服务和开放职位。万事达卡是在疫情期间启动了Unlocked，作为一项行动号召，旨在支持关键客户和合作伙伴的需求。在此期间，我们的CEO为五个高优先级项目招募了志愿者，应对客户最急迫的需求。大家的反响非常强烈，来自全球的数百名员工自愿参与项目，并提供了帮助。那一刻我们意识到，员工可以并且愿意在常规职责之外做出贡献，他们也具备相应的技能。

HBR：你们如何衡量项目是否成功？
迈克尔·弗拉卡罗：我们最近达成了100万小时的Unlocked项目工作。这些时间本来会用来招聘新的全职员工，或聘请顾问来完成短期任务。我们的表现超出了基准标准，超过90%的员工已经在平台上完成注册，超过40%的员工每月都会使用这个平台。57%的项目任务是跨职能的，这有助于我们在公司内部搭起桥梁。

HBR：你们会如何平衡自主性和生产力？
迈克尔·弗拉卡罗：员工仍然要对自己的核心职责负责，他们是基于自身参与额外工作的能力，自愿参与Unlocked项目的。参与度通常在年初和年中达到高峰，这时职业和发展规划最为活跃。我们鼓励员工和管理者定期讨论优先事项和发展目标，包括他们是否有能力参与Unlocked项目，以及这些经历会如何支持他们的职业成长。

HBR：谁来负责保证这个系统平衡各方的优先事项？
迈克尔·弗拉卡罗：员工在提出一个项目时，必须说明这个项目如何支持万事达卡的战略优先事项。这种做法有助于我们将员工的精力集中在推进公司业务目标的举措上。在万事达卡内部，有一位Unlocked产品负责人监督平台绩效，并为我们提供有关如何最大限度为员工和公司带来利益的见解。

HBR：员工喜欢这个系统，那管理者呢？
迈克尔·弗拉卡罗：一开始，管理者们担心员工可能会在与自己团队目标无关的项目上花费太多时间。然而，管理者们很快就会意识到，自己也能从两个方面受益：首先，他们可以利用万事达卡各部门的人才和技能来推进自己的业务目标；其次，员工通过与其他团队合作，获得了新兴技能，最终可以帮助他们完成自己团队的优先事项。