战略能否真正落地，往往取决于预算与控制是否发挥实效。而预算控制的成效，根本在于管理者的管理习惯。要做好预算控制管理，需要管理者在四个习惯上做出改变：思维习惯、行为习惯、评价习惯与对话习惯。很多企业在战略层面并不缺目标，也不缺规划，但真正落地时，却常常不如预期。其中一个很重要的原因就是：预算与控制没有真正发挥作用。  
    在《2026计划管理系列（三）| 计划有效，关键在目标、预算、激励合一》中，我们明确了预算是计划落地的基础。预算控制不是“省钱”，而是“让每一分投入都支撑战略”，能否做好预算控制，直接影响战略能否有效落地。

    一家企业能够真正有所发展的基础，就是做好预算与控制。预算实际上是一种数字化的计划，通过编制预算可以明确哪些是最重要的事项，以及需要为其分配多少资源，从而让资源集中于为目标服务，这时的预算也是一种执行标准。在预算与控制方面，美国西南航空公司的经典案例可以带给我们很大的启发。这个案例被W.钱•金等人总结为价值创新，其实其中实质性的工作内容是有效的成本规划。
    其他航空公司一般都比较关注六个要素，即餐饮、候机室、座舱等级、中转枢纽、友好服务、速度，而美国西南航空公司则减少了对其中四个要素的关注，把节约下来的成本集中投放在剩下的友好服务、速度这两个要素以及频繁点对点直航的起飞班次这个新要素上，因为这三个要素是关键顾客价值点。由此，美国西南航空公司不仅做好了预算的投入控制，还让预算的投入产生了更大的价值，赢得了更多顾客。所以，当同行陷入亏损时，美国西南航空公司反而做到了盈利。
    这是一个值得我们认真思考和学习的案例，能够启发我们如何真正做好预算与控制——不是为了做预算与控制而做这项工作，而是通过预算与控制保证经营业绩的实现。如今，大部分企业都在实施全面预算管理，但是根据对企业实践的观察，要真正取得成效，还需要注意四个习惯的改变。

    要做有效的预算控制管理，首先应该改变思维习惯。不要把预算看作是财务部门的事情，也不要把预算看作是简单的编制工作，预算最重要的其实是思维习惯。很多管理者认为，环境、行情、企业历史、市场决定着预算，这其实是一个误区。真正决定预算的，是企业的战略目标。
   预算不是以已完成的财务目标为起点，而是要以战略为起点。如果预算不以战略目标为起点，这本身就已经和目标产生偏差了。所以，我们的思维习惯一定要改过来，要认识到“预则立”。
    在不断观察企业管理习惯的过程中，发现有两个行为习惯很有意思。第一个行为习惯是，喜欢看历史业绩。很多企业总是习惯于评估自己与去年比增长了多少。从优秀企业的案例来看，这样的行为习惯是不对的。
    企业应该与行业平均增长水平比较，与竞争力基准比较，而不是与自己去年达成的结果比较。第二个行为习惯是，不喜欢寻找实际情况与计划和目标之间的关联。如果不知道实际情况与设定的计划和目标之间的关联，又如何保证计划和目标得以实现？所以我们需要清楚地知道：自己在做什么？如果要提高市场占有率，核心关键要素是什么？等等。知道这些之后，行为就会跟着改变，也就会清楚地知道预算、考核是用来做什么的。
    除了这两个行为习惯的改变，我们还要形成一个新的行为习惯：做全面预算管理。一定要把所有资源放在能产生价值、能促进计划和目标实现的地方。换句话说，不产生价值的地方、与计划和目标无关的地方，不应该投入资源。只有这样，预算才是有用的。在能产生效益的时候才动用资源，要形成这样的行为习惯，这是非常关键的。

    预算控制管理，要改变的第三个习惯是评价习惯。观察了很多企业后发现，在经营当中，管理者会简单地使用财务指标来做评价，而不是用经营标准来做评价。他们会认真理解财务指标，却忽略了为实现计划和目标而设立的其他标准，比如经营标准和过程标准。人们在管理上更习惯于只对KPI负责。表面上看，这样做似乎也没有什么错。但是，如果只考虑KPI，会导致每个应该关注的地方都需要进行考核，而没有设立KPI的地方，大家就会自动忽略。这样的评价习惯，容易使控制出现偏差。
    我不认同只谈论KPI，因为在管理过程中，不是所有的要素都会被纳入KPI，很多过程要素是无法用KPI来表达的。这也是为什么管理控制如此重要的原因，就是因为内部控制本身就是一个过程。所以，管理者要养成用计划和目标达成情况来做评价的习惯，要全面实施计划管理，而不是仅仅只看KPI和财务数字。

    预算控制管理，核心是组织上下要形成同一个对话体系，用共同的标准来对话。因为有共同的对话体系，大家使用一样的标准、关注共同的要素、拥有相同的认知，这样就可以让整个经营管理进入一种非常容易理解的状态，有利于达成共识，而有了共识就可以解决问题。很多时候，企业内部无法达成一致，总是你说你的，我说我的，并不应该完全归结为文化的问题，也许是因为没有形成共同的标准，无法用同一套评价体系来进行评价。如果标准缺失，评价不一致，是无法对话并达成共识的。
    在这个过程中，组织学习是一种非常好的方式，这也是为什么我一直提倡，管理者要成为知识教练——通过学习，帮助组织形成共同语境。预算控制，不是孤立的管理工具，而是一整套管理习惯的体现。当管理者真正改变思维、行为、评价与对话方式，预算才会成为推动战略落地的力量。
    这四个习惯的改变，本质是管理者从“资源分配者”到“价值管理者”的转型——正如共生型领导力所强调的“整体利他与价值共创”，预算控制的核心在于，让资源聚焦价值、让组织形成共识，并在协同中支撑战略持续落地。（本文完）