几十年来，跨国公司一直将本地化视为表层的调整。他们只是对营销、包装或定价进行微调，以迎合不同地区的偏好。但在当今分裂的世界格局下，这种表面化的本地化已远远不够。贸易政策相互冲突，数据法规彼此矛盾。如今，许多政府都在推行数据主权法律，以及本地采购和技术转让的相关指令。他们要求企业在本国境内开展从研发、制造到数据处理等关键业务，而不只是从国外销售产品。这导致全球企业的运营方式发生了深刻转变。它们复制供应链，实时适应本地市场，整合国内和地区供应商，即便这会牺牲规模效益，也要确保供应链的冗余性，并为每个市场量身定制最佳实践方案。
    我们将这种新模式称为 “多极企业”，这是一种由集中决策引导、以区域整合业务网络架构的跨国企业。与传统的分权模式不同，该企业会根据当地的地缘政治和市场实际情况，定制从所使用的技术到各地区业务流程执行方式的一切，而非在各地复制单一的标准模式。
    我们的研究发现，一些公司在实施多极模式方面比其他公司更为成功。为评估企业运营的多元化程度，我们研究了34,866家跨国公司长达二十年的外国投资数据、合作网络及供应商集中度。我们还研究了2014年至2024年3,029家公司的供应商基础，分析了1000名高管关于供应链独立性和运营模式转变的调查回复，并探讨了顶尖公司的适应案例。
    在本文中，我们将分享在当前全球商业环境中取得成功的三个关键因素：
    1）培养扎根区域的能力   2）塑造规则与生态系统  3）推动一线团队依托全球集体AI增强智能实现敏捷响应与快速竞争
    尽管这些方法的某些要素已沿用多年，但当今的地缘政治、监管和技术现实已使其成为全系统的必要条件，必须在每个地区全面应用。

培养扎根区域的能力
    长期以来，许多跨国公司在日本等国家建立了自力更生的业务。然而，当今地缘政治和监管的碎片化要求各核心职能领域都提高区域能力的自主程度，而不仅仅局限于制造领域。当务之急是让每个区域都能在当地自主运营、合规并创新，无需依赖全球中心，尤其是在出现干扰的情况下。
    换言之，扎根区域的能力要求在保持全球战略决策集中化的同时，提高区域运营的自主性。成功的多极企业会在从研发、制造到客户服务的所有业务职能中，构建模块化、能应对不同场景的运营模式。例如，他们不会依赖单一供应商，而是从多个合作伙伴采购关键材料，以适应不断变化的监管和经济环境。
    以英伟达为例。该公司的行动远远超出了仅仅在不同国家设立分支机构的范畴。它正在构建影响各国人工智能工具和基础设施选择的能力。在美国，英伟达正与不同州的几家主要制造和芯片制造合作伙伴扩大其生产能力。与此同时，在欧洲，它与国家投资银行和初创企业共同投资区域人工智能基础设施和治理项目。在中东，英伟达正在合作建立超大规模的人工智能能力。
    英伟达的战略反映了全球投资流动的更广泛转变。例如，我们对过去二十年外国直接投资公告的分析发现，企业的外国投资策略发生了根本性转变。中东和中亚在全球外国直接投资项目中的占比翻了一番，从2003年的6% 增至2024年的14%，而欧元区的地位也从18% 提升至21%。
    培养扎根区域的能力不仅体现在运营方面，还延伸到人才战略。成功的多极企业打造了我们所说的 “本地深入、全球关联” 的员工队伍，这些员工在各自区域具备深厚的文化理解和监管专业知识，同时与全球创新网络保持联系。例如，西门子在班加罗尔、上海、深圳和阿布扎比等地建立了区域创新中心网络，主要由当地专家组成，他们开发适合区域法规、文化和市场的解决方案，同时通过西门子Xcelerator等全球平台紧密相连，以进行跨区域知识共享与合作。
    为赋能这支员工队伍，多极企业需要重新构想核心业务流程，使其既分散又相互关联。例如，产品开发应遵循符合当地法规和客户偏好的特定区域路径，同时将洞察反馈到全球创新知识系统中，以识别跨市场的模式和机会。同样，供应链管理不再侧重于中央协调，而是更多地关注创建智能、自主的区域网络，在需要时共享产能和专业知识。
    强大的新兴技术也使复杂的区域适应比过去更易实现且成本效益更高。例如，基于人工智能的数字孪生以及增强现实和虚拟现实技术，现在使企业能够在现实世界实施之前，对区域运营进行虚拟模拟、测试和优化。西门子的综合数字孪生技术创建了产品、工厂和供应链的人工智能增强虚拟副本。这使企业能够虚拟模拟诸如法规变化或当地干扰等特定区域场景，在实际实施之前优化运营，且成本仅为传统成本的一小部分。

塑造规则与生态系统
    企业一直都与政府和合作伙伴开展合作。新的变化在于，企业需要如此深入地融入当地生态系统，从而获得共同制定行业标准、塑造监管框架以及参与国家级战略举措合作的可信度。如今，影响力越来越取决于企业是否被视为值得信赖的企业公民，是否能与政府及当地企业合作伙伴展开协作。
    以微软2025年4月宣布的《欧洲数字承诺》为例。这家总部位于华盛顿的公司承诺严格在欧盟境内存储和处理所有欧洲公共部门数据，并大力投资欧洲云基础设施，与欧洲机构合作共同创建人工智能和其他新兴技术的治理框架。该公司还同意抵制来自世界任何地方试图迫使公司切断或交出欧盟客户数据的政府命令。作为其努力的一部分，微软正在为其欧洲业务设立一个完全由欧盟公民组成的董事会，并依据欧盟法律运营。
    微软的承诺反映了成功的多极企业在所有地区都在接受的更广泛战略要务。事实上，当我们对金融情报公司FactSet关于34,866家跨众多行业的跨国公司的数据进行内部分析时，我们发现从联合研究倡议到合资企业及其他共同投资的商业合作数量和范围不仅增长迅速，而且变得更加密集且地域多元化。2023年至2024年，全球商业合作数量相较于2014 - 2015年增长了44%。同期，研究合作增长了230%。这一增长主要由总部位于中国（增长376%）、中东（增长250%）、美国（增长246%）、日本（增长245%）、欧盟（增长213%）和东南亚（增长206%）的企业之间的合作推动。
    数据空间公司Catena-X体现了这种向更密集、地域多元化合作的转变。该联盟于2021年在德国成立，汇聚了原始设备制造商、供应商、中小企业和研究合作伙伴，以规范汽车价值链中安全和主权数据的交换。其治理模式和经过认证的用例（从质量管理到产品碳足迹）使参与者能够在共同的技术和法律框架下开展工作，同时满足特定区域的要求。
    2025年7月，Catena-X与中国汽车工业协会和德国汽车工业协会合作，与50家中国公司启动了一个独立试点项目，以扩大汽车行业的数据合作，并计划将规模扩大到3000多家。通过华晨宝马等本地化实体，将其标准融入欧洲和中国生态系统，Catena-X正在助力制定全球汽车行业质量、可追溯性和碳报告的跨境 “交通规则”。

全球协同的AI智能增强体系
    企业试图鼓励快速的本地决策，这当然并非新鲜事。如今不同的是，决策几乎可以瞬间在整个全球网络中传播。这形成了一个自我强化的循环，即任何地方的每一次调整，都能立即为其他地方提供信息并加速响应。成功的多极企业赋予当地领导者权力和数据，使其能够迅速应对市场变化。中央领导层则提供数字工具、资金和战略指导，以便各团队能在当地市场有效竞争。
    在这方面取得成功的企业采用了我们所说的 “企业数字大脑”，这是一种智能系统，它整合来自公司各个部门的数据，并利用人工智能在任何需要的地方提供洞察。借助企业数字大脑，一线员工可以获取基于人工智能的洞察、预测分析以及公司全球运营的实时绩效数据。
    以艺康（Ecolab）为例，它是水处理和卫生解决方案领域的全球领导者。该公司通过将其商业数字解决方案团队和IT团队合并为一个全球部门——艺康数字（Ecolab Digital），打造了自己版本的企业数字大脑。这种整合将技术专长、数据和数字能力统一在一个框架下，创建了一个相互关联的运营模式，能够从公司的任何地方提取洞察，并迅速提供给现场员工。通过打破职能和地域壁垒，艺康确保知识能在整个组织内快速、一致地流动。
    结果是，艺康全球28,000名现场员工现在可以借鉴在远离他们所在地区开发的一流绩效、专业知识和洞察。例如，为东南亚一家饮料厂设计的水处理工艺改进方案，可以分享给美国一家面临类似挑战的食品加工厂。洞察不再局限于本地团队，而是转化为共享资源，从而使一线能够做出更快、更明智的决策。
    企业数字大脑在使供应链多样化和更具自主性以提高弹性方面也发挥着关键作用。通过连接不同地区的数据和决策制定，它能使一个供应商遇到的干扰引发整个网络在采购和生产方面的快速调整。例如，一个地区的材料短缺可以促使在另一个地区寻找替代采购源，而当地工厂的新成本节约流程可以在几天内推广到全球。通过这种方式，一个将每个本地事件（无论是挑战还是创新）转化为协调一致的企业级响应的系统，放大了供应链的多样化和自主性。
    我们对1000名高管进行的一项调查发现，66% 的人计划在重新配置供应链以更广泛采用新兴多极战略的同时，提高供应链的自主性。多样化在软件、网络和平台、消费品和服务以及高科技等数字化程度最高的行业中发生得最快。多样化最快的公司总部往往位于东亚、中东、新兴欧洲、中国、印度和英国。
    世界向多极化的转变正在改写全球商业运营规则。在这个陌生环境中取得成功的公司，将在其服务的每个地区深深扎根，塑造其进入市场的规则，并与一线协同行动，以实现长期盈利增长。要做到这一点，需要建立在每个主要地区全面独立运营的能力，同时仍作为一个整体企业行事。这也意味着要认识到，如今的优势不再那么依赖规模，而更多地取决于适应能力、灵活性以及持续应对变化的能力，以一种审慎且更高精度的方式，使公司从竞争对手中脱颖而出。在一个日益分裂的世界里，融入各地的能力将决定谁能蓬勃发展。