身为领导者，你的团队中有一些出色的成员。他们经验丰富、富有战略眼光，并且渴望迎接更多挑战。然而，他们却面临着无处可升的困境。管理层没有职位空缺，没有明确的晋升路径，横向调动似乎也没有希望。当常规的晋升途径不存在时，你该如何帮助他们找到下一步方向？你应该和他们进行怎样的交流？同时，又如何防止他们在这段时间里消极怠工呢？

    专家观点：你的明星员工期待得到晋升。这似乎是顺理成章的，是对他们努力付出的合理回报。但问题是你无法满足他们的期望。职场调研机构Workplace Intelligence管理合伙人丹·施瓦贝尔指出，处理他们的期望与现实之间的差距，是领导力中最棘手的问题之一，而且这种情况正变得越来越普遍。他说：“我们正处于一个‘死守岗位’的就业市场。” 这意味着员工们因担心找不到其他工作而紧紧抓住现有工作不放。“人员流动性降低，可供晋升的职位也变少了。”
    然而，职业发展并不一定需要职位的变动。伦敦大学学院的组织心理学家安东尼·克洛茨即将出版《震撼：我们为何辞职、何时留下以及为何这很重要》一书，他指出，领导者的职责在于通过赋予更多职责、培养新技能以及提升曝光度，推动员工的职业发展。他说道：“员工通常会对那些在自身发展上有所投入的公司保持忠诚，这里所说的‘投入’涵盖广泛。员工需要切实感受到自己的职业生涯在持续进步，而非原地踏步。”以下是实现这一目标的方法。

    坦诚相待：你可能害怕告诉这位员工近期没有晋升机会，但他们很可能已经察觉到了这种情况。施瓦贝尔说：“你只是在证实他们已经知道的事情：就业市场紧张，大家都在坚守岗位。” 尽管如此，他还是建议尽可能保持透明：承认当前的状况、分析背后的原因，以及预估这种情况可能会持续多久。“情况变数太多，你不能保证六个月后甚至两年内会有职位空缺。”
    克洛茨补充说，提供背景信息很有帮助。他建议回顾过去二十年的高层人员流动情况，并与近年来的数据进行对比。向他们展示你所在组织目前人员流动率较低，有助于他们正确理解现状：这是外部限制因素导致的，并非对他们工作表现的否定。“他们不是被单独针对的。” 他说，“目的是将对话从‘这不公平’转变为‘这是有道理的’。”

    倾听：然而，这并不意味着他们会立刻接受这个现实。他们付出了努力，如果他们觉得公司没有履行应尽的责任，这是可以理解的。施瓦贝尔说：“晋升已成为人们衡量职业成功的主要方式。他们想要一些可以在领英上展示的成就。” 这就是为什么克洛茨建议，在你告知这个消息后，就闭嘴倾听。你不知道他们会作何反应。可能是如释重负、愤怒、失望，或者他们可能什么也不说。他说：“让他们知道你支持他们，并且你有一些想法，但你想先听听他们的意见。给他们空间，让他们坦诚地说出自己的感受以及什么能对他们有所帮助。”

    提出问题：他们可能需要时间来消化这个消息。但一旦他们准备好，克洛茨建议询问他们想要应对哪些类型的挑战。“表明你致力于推动他们的职业发展。” 施瓦贝尔说，你的首要任务是了解他们想要什么以及他们的抱负所在。“如果他们说‘我想晋升到下一个级别’或者‘我想做你正在做的事情’，那就进一步深入了解。” 问问他们：你想解决哪些类型的问题？业务的哪些部分能让你充满活力？你希望以哪些能力而被人熟知？你的目标是将他们的挫败感转化为明确的方向。“你要尝试将他们的需求与最终可能出现的机会相匹配——即使当下没有任何机会。”

    制定计划：接下来，制定一个职业发展计划。施瓦贝尔说：“将职业发展与组织结构图上的晋升脱钩。向他们表明，即使没有新的职位头衔，也有其他晋升途径。” 克洛茨补充说，毕竟向上并非唯一的发展方向。“我们的职业生涯可能会横向发展、斜向发展，甚至像走迷宫一样曲折。我们只有在回顾时才能看清自己的职业路径。”就目前而言，这意味着要找到方法让他们培养技能，锻炼新的能力。“记住，你面对的是一位高绩效员工，他们以成就为导向，渴望不断攀登高峰，丰富自己的履历。”在寻找机会时，专家建议特别关注以下三个方面：
    1.拓宽工作范围：施瓦贝尔说，帮助他们将工作范围扩展到当前职位之外。他们可以领导一个跨职能项目，或者加入一个特别工作组或指导小组。他补充说：“在领导层面，这有助于打破部门壁垒，让各部门协同工作。这种经验能为他们担任更高级别的职位做好准备。”
    2.增加曝光度：为他们创造接触高层领导的机会。让他们在高管面前做汇报，承担一个备受瞩目的项目，并鼓励他们在会议上更多地发言。施瓦贝尔说：“这能增强他们的信心，并让他们在未来的机会中进入大家的视野。”
    3.扩大影响力：赋予他们更多责任。也许有一系列产品可以由他们负责，或者让他们管理额外的直属下属。又或许他们可以分担你的一些职责。克洛茨说：“也要乐于听取他们的意见。他们可能会有一些关于如何发挥最大价值的想法，而这些想法你可能从未想到过。”

在力所能及的范围内为他们争取权益

    当然，这其中有个难题：你要求这个人在没有晋升的情况下承担更多工作。克洛茨说，这意味着要找到其他方式来认可他们的贡献。如果领导层人员流动停滞，向人力资源部门争取拓宽中层薪酬区间。这个人承担了额外的职责，理应得到相应的报酬。他说：“如果你想留住高绩效员工，就需要打开钱包。作为领导者，你的职责是代表高绩效员工行使一些权力。”施瓦贝尔补充说，你无法凭空创造一个不存在的职位，但你的灵活性可能比你想象的要大。你能稍微调整他们的职位头衔吗？能否争取到额外的资源或灵活性？他说：“为他们争取。最重要的是让这个人知道你在努力。”

    保持警惕：这个人现在有离职的风险，这意味着你要时刻关注他们。克洛茨说：“加强你的指导——不是那种微观管理，而是确保他们持续发展。” 留意他们可能消极怠工的迹象：他们在团队会议上是不是更沉默了？对同事的帮助是不是变少了？是否退出了一些活动？他说：“这些迹象表明他们可能不再认为自己在公司有未来。”
    如果你感觉到他们打算辞职，那就到了做决定的时候。他建议查看组织结构图。有没有办法做出一些调整来腾出一个职位？是否需要设立一个新职位？或者，如果这些都行不通，那就改变策略：确保他们体面地离开。“如果他们无论如何都要辞职，保持沟通渠道畅通，为他们将来重返公司做好铺垫。”

牢记原则应该做的：
    1. 提供数据和历史背景，表明人员流动率较低，这有助于他们将此视为外部限制因素，而非对他们工作表现的否定。
    2. 理解他们的观点。他们付出了努力，所以如果他们感到失望是可以理解的。在提出解决方案之前，先表示支持并询问他们的需求。
    3. 向他们表明职业发展不一定要通过晋升实现。给他们一些具有挑战性的机会，拓宽他们的工作范围、增加曝光度并扩大影响力。
不应该做的
    1. 不要假设你知道他们想要什么。询问他们想解决哪些问题、什么能激发他们的热情以及他们想培养哪些技能。
    2. 如果你无法给予他们期望的晋升，也不要放弃。为他们争取加薪、职位头衔变更和其他形式的认可。
    3. 如果你感觉到他们有消极怠工的迹象，不要坐视不管。能否为他们创造一个职位？至少要确保他们体面地离开，这样他们更有可能回来。