一个有效的年度计划管理，最核心的东西是什么？为什么计划会失败？如何激发员工对目标的承诺？希望这篇文章能给您带来一些启发。经常会听到管理者说，我们公司的文化不行、我们的执行力不够、我们的效率不够、我们人的能力不够……
    想提醒大家的是，这些理由可能不是真的，问题的背后，可能是整个公司没有从头到尾贯穿计划管理。如果从头到尾贯穿计划管理，每一个管理者都是愿意承诺的，都是为了实现目标孜孜以求的，都是希望跟人合作的，相信企业的执行力、效率和文化都会很好。要做到从头到尾贯穿计划管理，就必须得保证计划是有效的。下面，我们就来看看影响计划有效性的关键因素有哪些？
    观察很多企业，会发现一个现象：管理者在制定计划时，往往会先让分公司或者部门确定各自的计划，再汇总到总公司，然后确定总公司的计划。
    这种方式会使计划的有效性大打折扣，因为人们确定计划的目的不同。如果考核是完成计划就给予奖励，分公司可能就会想办法让自己的计划目标小一些；而如果资源分配是和计划目标挂钩，分公司就可能会想办法提高自己的计划目标，不管最后目标能否实现，先获得资源再说。所以，这种制定计划的方式需要纠正过来，要记住：目标设定不做授权，目标要从上往下走，不能从下往上报。
1. 预算：计划的基础
    很多时候，企业的目标不能实现，不是市场或者人的问题，而是预算的原因。要保证计划有效，就需要从总公司层面确定目标以及资源安排。计划管理其实是核心管理团队、人力资源和财务，这三个部门的组合。财务部门应先设计并确定预算，根据预算判断可以运用的资源有多少，然后再进行目标分解和资源匹配。计划最基础的部分是预算。
    怎么保证战略的落地和执行，很大程度上源于我们对不确定性或者可能出现变化的预算支持。当有明确的预算，就有了一个很重要的保障。关于预算，还要提醒的一点是：设计目标不是用已完成的数据做起点，而是要以战略为起点。一定要让资源放在产生价值的地方去，放在实现计划与目标的方向上去，只有这样预算才是有用的。
2. 激励政策：激活创造力
   在制定计划时，激励政策也要同时确定下来，并且，激励政策既要清楚全面，又要稳定和兼顾变化。这是因为，计划能不能实施，取决于激励政策是否具有足够的吸引力，以及激励政策是否被人们认为可以确信并能够实施。而且，激励政策决定了人们对这个计划的承诺程度。
    很多企业喜欢的方式是先签订目标责任书，之后再公布激励政策。建议以后不要采用这样的方式，而应该在签订目标责任书的同时，让目标责任人了解到激励政策。激励政策，会释放人的潜能，激活大家去寻找行动方案。很多行动方案和解决方案是来源于一线的，因为一线更了解顾客、更了解市场、更了解同行、更了解变化。当把一线激活，计划管理就比较容易实现。
3. 目标：要有重要性排序
    我们很多时候没有办法让整个公司的力量朝一个方向使，没有让更多人的工作跟目标相关，是因为整个目标的重要性并没有被呈现出来。组织的目标是多个目标组合在一起，如果没有做好重要性排序，很多人可能都在“虚假繁忙”。
    管理者需要知道的是：员工的绩效是由管理者决定的，不是由员工决定的。员工努力了半天，但如果管理者的指令是反的，员工当然没办法有绩效。做成一件事情需要两个资源，但管理者不支持，而说决定试试你的创造力，员工自然也不会有绩效。当员工没有绩效，管理者的整体工作也不会有绩效。
    管理者要根据目标的重要性排序，来安排资源以及设计员工的绩效，这样才可能保证计划目标如期实现。目标、预算、激励这三样东西要同时给，整个计划管理才可以推进，这就叫计划管理的有效性。
    很多时候大家说，计划失败是因为变化太快。环境的确会是一个因素，但是还有其他。计划会失败的原因很多，我总结了几点。
    第一，管理者对计划的态度很重要。在下达计划、确认计划时，管理者要用隆重、正式的方式，不要过于简单随意。正式地签订目标责任书会从形式上让人们认识到，对待计划的态度应该认真。计划管理是培养经理人最重要的方法。一个好的职业经理人，对于每一次的承诺都会想办法兑现，这是职业素养。
    计划之所以失败，很大程度上就在于管理者对计划的态度。比如管理者在心里认定只能完成70%，真的就只能完成70%。与其那样，不如直接设一个70%的目标，这样还不会把企业文化破坏掉。
    第二，不要用原来的方法解决问题。当外部环境改变，计划和环境相冲突时，管理者继续沿用原来的方法，就一定会出问题。大部分人都习惯于以今年去看明年，这个叫做心理的不变性。虽然在做2026年的计划，脑子里还是2025年的看法，所有计划的落脚点都是2025年。
    我在《计划怎么做，如何让行动合理》中强调，制定年度计划时一定要有对未来的构想，找消除差距的关键点，就是因为我们计划失败的很大原因，是用过去的心态做未来的事。这是一定要调整的。在辅导企业的时候，每年到第四个季度基本上不讲这一年了，而是讨论下一年。这样，人们的心理在这一年的第四季度，就已经提前进入下一年。
    第三，上司的支持要充分。计划的实现需要资源，而资源分配的关键在上司，因此上司的支持是计划有效的核心保障。实现这一点，核心是做好三件事：一是授权，分目标时，应该把授权也给下去，对于“能做什么、不能做什么”要达成共识，否则可能失控；二是让员工参与计划制定，因为计划是要员工执行的；三是为每个目标配上资源和人。这就是有效的保障体系。
    当我们讨论管理激活人时，有一个基本的出发点，就是管理要对绩效目标有所贡献。从管理的角度看，管理者该如何让人跟目标有效组合在一起，通常是做好三件事情。
    第一，确保企业中承担目标和绩效的人，是被尊重和肯定的。如果组织中承担绩效、贡献大的人，活得比较好，有成就感，这就是一个良性的管理。
    第二，管理是“向下负责”，具体体现在帮助下属实现目标。在执行计划的过程中，当下属寻求帮助时，管理者至少应该提供三个方面的帮助和支持。这决定了管理者绝不能成为无所作为的“甩手掌柜”。
    协调内部资源：当下属为实现目标提出合理的资源需求时，管理者应该切实地调动资源予以支持。共创外部资源路径：如果内部缺少资源，就要帮助下属一起设计如何从外部去寻找资源。计划管理很重要的部分，是从外部找资源，向市场找，向顾客端找。提供解决方案支持：相对而言，管理者拥有公司更完整的信息，拥有对市场更完整的理解，因此管理者是要给解决方案或者一起讨论解决方案的，而不能说“我这里没有资源，你自己解决。”
    下属主动找管理者讨论，其实是一件特别好的事情，这意味着下属承诺了目标，但觉得困难，想要找解决方案。这个时候，管理者如果可以从这三个角度去讨论，就会让下属更有信心去解决困难。
    第三，释放和激发潜力。无论是组织还是个人，都不应自我设限。每个人都拥有超乎想象的能力，管理者要做的就是激活这些潜能，使其成为实现目标的动力。为保障企业目标实现，高层、中层、基层各自应承担的目标和责任是什么？又如何通过目标管理让计划落地？下一篇我们继续探讨。