无论从哪方面的数据来看，结果都指向同一事实：人们在工作中痛苦不堪。五分之一的员工表示工作损害了他们的心理健康。近三分之一的员工称工作场所让他们感到孤立或冷漠，超过40%的员工表示压力巨大。然而，尽管不满情绪日益加剧，员工们却并未选择辞职，而是 “紧抱工作不放”。换句话说，许多员工即便对工作不满意，也依然坚守岗位。康涅狄格大学管理学副教授特拉维斯·格罗瑟（Travis Grosser）表示：“你能理解为什么员工们会犹豫是否跳槽。疫情给人们留下的创伤，仍影响着他们对工作和同事的态度。此外，还   有经济方面的担忧，以及对人工智能影响就业的疑虑。”
      作为领导者，你可能会因其他看似更为紧迫的事务，而倾向于忽视这些问题。但这样做目光短浅。员工不开心，这种情绪往往会在整个组织中蔓延。光辉国际咨询公司的高级客户合伙人马克·罗亚尔（Mark Royal）指出：“员工是推动企业发展的力量。如果他们情绪不佳，就会影响工作积极性、忠诚度以及额外付出的努力。”
以下八个问题，能帮助你思考可能导致员工不满的因素，以及如何在组织中直面并解决这一问题:
       1. 我的团队面临的最大困扰是什么？我正在采取什么措施来消除这些困扰？罗亚尔认为，向团队表明你关心他们最直接的方式，就是消除那些让工作变得更加困难的障碍。“通过消除他们最困扰的事情，让员工感受到你的关心。”对许多团队来说，最大的困扰就是工作量。工作任务多，时间却不够用。如果你无法减少工   作量，那就着重保护团队的时间和精力。
      确保工作重点清晰明确。让每个人都清楚需要完成的任务以及要达到的标准。罗亚尔说：“当他们有12件事要做时，他们需要知道哪4件是关键的。其余的可以委托他人、推迟或干脆不做。”格罗瑟补充道，还要解决工作中的瓶颈问题。繁琐的审批流程、不断变化的工作重点以及过多的会议，都会让人疲惫不堪。他说：“留意那些阻碍工作的因素，并确定你可以在哪些方面进行干预。”

       2.哪些本可由团队做出的决策，现在却由我把控？要确保你自己不是工作的瓶颈。如果每项决策都需要你的批准，或者你对每一个行动都进行微观管理，那么员工什么事都做不成。没有什么比这更能打击士气了。
罗亚尔表示，要赋予团队成员明确的权力。清楚地说明哪些决策由他们负责，哪些不由他们负责。他说：“这些是我鼓励你做、需要你做，并且期望你做的决策。” 然后让他们独立开展工作。
      格罗瑟建议让员工参与影响他们工作的决策。征求他们对解决流程问题的反馈，以及让工作更轻松的想法。他说：“即便你无法采纳他们的建议，征求意见这一行为也表明你重视他们的想法。如果你选择了不同的方向，要解释原因。”

      3.在哪些方面我可以给予员工灵活性，却要求他们按我的方式行事？格罗瑟认为，虽然你可能无法对每项政策拥有最终决定权，但给予员工自主权是一种影响大且成本低的方式，可以改善他们对工作的感受。他说：“尽可能让想在家工作的员工居家办公。让他们自主决定一天的开始时间，并相信他们能安排好自己的日程。” 研究表明，拥有更大自主权的员工工作效率更高，也更投入。实行灵活政策的公司，业务成果也更出色。
      话虽如此，灵活性并非一刀切。罗亚尔说：“如果你在员工中寻找造成痛苦的因素，不同群体的答案会有所不同。对一线员工重要的因素，与对公司职员重要的因素不一样。有年幼子女的父母与临近退休的人需求也不同。”具体情况可能各异，但原则不变：在你力所能及的范围内，让员工拥有控制权。

      4.我怎样才能创造真正建立联系的机会？格罗瑟指出，工作中的人际关系比大多数领导者意识到的更为重要。人际关系是影响工作满意度的最大因素之一，因为它能让人们感受到被关注和被重视。相反，与老板关系紧张会让工作变得糟糕。
      与团队成员建立良好的关系。定期进行一对一交流，内容不局限于工作进展汇报。询问他们的职业目标、对他们重要的事情，以及在项目截止日期之外所面临的挑战。同时，也要为团队成员创造彼此交流的时间。格罗瑟说，团队项目和社区服务活动可以培养团队精神，让人们在日常任务之外找到目标。关键是要真诚，而非流于形式。他说：“团队建设活动有时看起来像是强制的娱乐活动，并非每个人都买账，但人们确实希望了解与自己共事的同事。”

      5.我正在采取什么措施来支持团队成员的身心健康？罗亚尔表示，对年轻员工来说，身心健康支持尤为重要。研究表明，Z世代尤其希望知道所在组织关心心理健康，随着许多人在压力和焦虑中挣扎，这一需求日益增长。公开心理健康和健康资源，并积极鼓励员工使用。营造一种氛围，让员工利用这些支持不会感到有风险或自我放纵。在工作日留出时间，让员工能毫无负罪感地寻求帮助。
      罗亚尔说，要全面考虑。确保员工了解有助于他们身体健康、财务状况和压力管理的福利。“当这些方面得到控制，一切都会变得更容易。干扰减少了，你就能专注并尽力做好工作。”格罗瑟补充道，你自己也要树立平衡工作与生活的榜样。如果你不休假，或者在午夜发邮件，就会为员工设定一个不健康的预期标准。

      6.我如何让员工感到被重视，并帮助他们看到工作的意义？格罗瑟说，多年来工作量不断增加，变化持续不断，许多员工感到被忽视和沮丧。但定期认可他们的努力可以改变这种状况。“当你感到被重视时，就很难感到痛苦。” 他建议，只要有机会就要表达赞赏。如果团队成员主动帮助同事，或者自愿带头承担有挑战性的项目，就在团队会议上予以强调。这能强化他们所做的工作是有意义的这一认知。
      分享成功故事，将员工的工作与实际成果联系起来。例如，展示他们提出的想法如何改进了流程，或加强了客户关系。格罗瑟说：“当人们能看到这种联系时，他们的工作就会感觉更有意义。” 罗亚尔补充道：“人们需要知道，他们不只是来上班干活的人。”

       7.在哪些方面我可以进一步帮助员工推进他们的职业生涯？经济的不确定性往往让人们原地踏步。可供晋升的职位减少，培训资金常常是最先被削减的。因此，格罗瑟说：“人们觉得自己被落下了。”
      罗亚尔认为，这就是为什么为员工创造学习和成长的机会变得更加关键。寻找低成本或无成本的发展机会，如建立师徒关系、给予拓展性任务以及岗位见习。
      如果你在小公司工作，要坦诚说明公司的限制，但也要突出优势。他说：“我们不能无限制地给你晋升，但你可以承担多种职责，深度参与各项事务，这对你无论留在这里还是去其他地方都有帮助。”
对于在大公司发展停滞的员工，要注重为他们做好准备。“我们无法像你期望的那样迅速晋升你，但我们可以看看哪些步骤和发展经历能帮助你做好准备，比如项目领导经验和跨部门经验。机会来临时，你就能抓住。”

      8.我上一次认真审视我们的薪酬是否具有竞争力是什么时候？
最后，还有一个许多领导者宁愿回避的问题：薪酬。员工被要求以更少的资源完成更多的工作，他们的薪酬却没有跟上步伐，随着生活成本上升，工资也显得愈发捉襟见肘。罗亚尔说：“这似乎是个棘手的问题，你可能想放弃，或者将责任推给人力资源部门或预算限制。”
      但他表示，即使你对薪酬的决定权有限，仍然可以有所作为。与员工坦诚地讨论薪酬决策是如何做出的，包括决定薪酬的因素、绩效和功绩如何权衡，以及晋升需要具备哪些条件。他说：“这并不能改变薪酬数字，但能帮助员工看到决策背后的逻辑和公平性。当他们了解这个体系后，就能更有效地应对。”
还要确保员工了解他们的整体薪酬待遇，包括他们可能低估的福利。并且坦诚地反馈员工晋升的准备情况。罗亚尔说，这能帮助团队成员了解自己的处境和发展可能性。
      提升团队士气并非一蹴而就。而且你也无法完全掌控一切，预算限制、公司政策和市场状况往往不受你左右。重要的是，要有意识地去影响你能够改变的事情。关注团队成员的困扰，在影响他们工作的决策上征求他们的意见，关注他们的职业发展和身心健康。持续的小行动比宏大的姿态更重要。在力所能及的范围内消除障碍，真心实意地对待员工。你或许无法解决所有问题，但或许能让工作不再那么令人痛苦。