“鼠鼠鼠、牛牛牛……猪猪猪”，提到恒源祥，许多人第一个反应是这个1分钟的广告，近乎野蛮的倾灌，引来了众多炮轰。恒源祥倾囊一博赞助奥运，但设计的中国队入场礼服又引发许多争议，被笑称为“西红柿炒蛋”。

　　然而，恒源祥却在众多质疑声中悄然崛起。根据记者调查，2007年恒源祥联合体的年销售额超过50亿元，年销售商品超过3600万件。2008年6月22日，世界品牌实验室发布了《 中国50(净值 讨论)0最具价值品牌》排行榜，恒源祥的品牌价值从2006年的21.23亿元跃升为94.58亿元，排名也从273位跨越至64位，成为国内纺织行业中增值最快的企业品牌。

　　事实上，中国有一些像恒源祥这样的公司，发端草根，熟悉复杂的国情，以独到智慧去理解、开拓市场，自己的商业模式也慢慢进化成型。

　　“牛牛牛，羊羊羊”的声音背后，一定有着更重要的东西在支撑恒源祥的成长。而高速的成长或许会让人们淡忘恒源祥洗脚上田过程中的执拗。跳出这些是非的纷扰，来关注一下恒源祥究竟是一家什么样的公司?本刊记者深入到上海恒源祥(集团)公司采访，得以勾画出恒源祥联合体的轮廓。

　　虚实恒源祥

　　今天的恒源祥是一个企业集群，在这个联合体内，品牌塑造、产品生产、产品销售三个环节，既专业分工又密切合作。恒源祥集团只专注于品牌运营。

　　它的很多亮点给记者留下了深刻印象：

　　一个恒源祥品牌，撬动了50多亿元的实际销售额;

　　定位于一家品牌运营商，恒源祥集团自己不投资建工厂，也不投资建渠道，而是通过特许经营，在上游发展了100多家加盟工厂，在下游拓展了9000多家经销网点，并可以有效地组合、调动和优化上下游资源;

　　作为一个集团总部，它在上海拥有自己的针织、服饰、家纺、内衣等十多家全资子公司，但这些公司并不直接生产产品和销售产品，而是负责相关品牌的塑造、维护，以及对上游加盟工厂、下游市场销售的管控和协调;

　　恒源祥集团员工只有170多人，而整个恒源祥联合体从业人员达5万人。

　　如果从高空来俯瞰“恒源祥”联合舰队：这组联合舰队的旗舰是上海恒源祥(集团)有限公司;而70%的主力舰队在江浙一带集结，有近70家左右加盟工厂，其余加盟工厂分布在全国各地;而9000多家经销网点，像护卫舰、护卫队一样分布在全国近30个省份的大、中、小城市。旗舰掌舵前行，发布商业指令，主力舰队和护卫船队随之互动，联合舰队平稳快速行进。

　　“恒源祥的品牌价值链模式，值得国内每一个细分市场的龙头企业学习。”国内知名营销实战专家、21世纪福来营销机构总裁娄向鹏认为。

　　他分析，近几年国内出口型制造企业和外向型贸易企业遇到了前所未有的困难：生意更加难做，订单减少，应收账款同比增加。事实上，国内的外贸企业在前几年错过了在继续巩固国外市场的同时开拓国内市场的变革机会。开拓国内市场，绝对不能再走“代工”的老路，需要打品牌，但是如何建立品牌?通过什么模式建立品牌?恒源祥创造品牌价值、塑造品牌价值链的模式，值得借鉴，因为它是一种能给产业链条各个环节创造价值的先进模式。

　　“双向虚拟”是恒源祥模式的关键。恒源祥集团不仅把上游制造环节虚拟出去了，而且把下游销售环节虚拟出去了，这个模式比国内绝大多数把上游制造环节虚拟出去的“单向虚拟模式”做得更彻底。既然恒源祥把“双向虚拟模式”做成了，而且做得这么持久，那么与恒源祥一样优秀的国内龙头企业同样可以走通。

　　“品牌价值链”集结战舰

　　与国内绝大多数企业扩张思路不同，恒源祥的做大做强，没有直接投资建设厂房和渠道，也没有控股和兼并其他企业，不是通过资本路径、通过有形方法来实现的，而是以品牌为纽带、以无形资产调动有形资产，在各企业自愿、自律、守约的基础上组建了强大的联合体。

　　仔细分析恒源祥联合体的发展过程和运作流程可以发现，恒源祥之所以能从1987年的国有小商店逐步发展成为一个大型企业集群，关键在于恒源祥利用品牌优势撬动了庞大的社会有形资产，并建立了一个新型的品牌价值链。

　　“尾在地上、首在云中”的恒源祥塑造的新型品牌价值链，是一个“品牌运营商+产品制造商+产品销售商”一体化运作的企业集群。

　　在这个联合体内，品牌运营商占据主导地位，主要负责无形资产的运营，依靠品牌和品牌价值、通过特许授权经营的形式逐步集合产品制造商、产品销售商，而产品制造商、产品销售商处于从属地位，主要负责有形资产的运营，接受品牌运营商的理念、模式和管理。尽管三者之间在资产上是虚拟的，但他们在战略是一致的，在管理上是紧密的，甚至是刚性的。

　　可以发现，恒源祥的经营策略是不花一分钱买地、建厂房、买设备，只寻找现成企业与其合作。恒源祥让所有加盟的企业接受恒源祥的模式、品牌理念、科技手段和系统的管理措施。恒源祥集团在所有加盟企业中不直接投入一分钱，而是在所有的加盟企业投入了无形资产，即品牌输出，产品生产的品质规范，以及产品销售的市场规则，品牌维护。表面上看，这些工作都没有直接经济效益，但拥有了这些就可以调度和控制有形资产。恒源祥认为，创造品牌价值、提升品牌形象、打造品牌价值链更重要，依靠无形资产带动有形资产去实现价值。

　　记者调查了解到，收取商标使用费、把品牌资产变现是恒源祥主要盈利来源。2007年恒源祥营收额是3亿元人民币的水平，而当年该公司从上游加盟工厂收取的商标使用费是2.66亿元，商标使用费在公司年营收额中占到了超过80%的比例。同时，从下游经销商或经销网点收取加盟费，也是这家公司的盈利来源之一。此外，每家加盟工厂为进入恒源祥联合体而一次性交纳的总额100万元的保证金，也为恒源祥提供了1亿元的长期“现金池”。

　　作为一家经营商标、运营品牌的企业，恒源祥每一枚花花绿绿的、轻薄的窄条商标能在每件衣服上赚多少钱?

　　2007年恒源祥2.66亿元的营收额，这个业绩是从恒源祥联合体当年销售的3600多万件商品的商标授权中实现的——恒源祥收取的商品商标使用费平均为7.4元/件。而每件恒源祥商品的平均终端价格为116元左右/件(根据2005年恒源祥联合体总销售额近40亿元、年销售商品3400万件的公开资料计算得出)。在与制造商、销售商的合作中，恒源祥集团以品牌运营商的角色在每件商品上拿到的平均销售收入分账比例为6%左右。

　　在门槛不高、竞争激烈、利润稀薄的纺织行业，这种盈利能力已经非常不容易了。

　　上下游风险管控

　　如此庞大而复杂的联合体的运转，对恒源祥提出了严峻的考验。

　　在塑造和运行联合体的十多年里，恒源祥遇到了很多问题，外部的假冒伪劣，内部的利益纠葛等。最严重的情况也发生过，譬如，如果恒源祥的加盟工厂把生产出来的产品，不送到恒源祥的品质检验厂进行品检和贴商标，而是贴上自己仿制假冒的恒源祥商标去销售。或者，下游经销商不从恒源祥的品质检验厂进货，而是委托其他企业生产，再贴上自己仿制假冒的恒源祥商标去卖，等等。

　　经过多年历练，现在恒源祥集团对联合体的管控已经制度化、常规化、专业化了。

　　首先，把好“进入关”，恒源祥会对那些申请加入联合体的厂商进行分析、筛选，那些符合条件和资质的厂商在加入联合体时要预先交纳一定额度的履约保证金。比如，加盟工厂要先一次性交纳100万元的履约保证金。“事实上有一部分加盟工厂的保证金被扣掉了一部分，集团会督促加盟工厂及时补足相应额度，始终保持100万元的保证金额度”，恒源祥集团首席运营官张欣说。

　　第二，严把“过程关”，把管理放在平时的常规经营活动中。在恒源祥集团首席运营官张欣的办公室，记者看到了恒源祥联合体《2007年加盟工厂过程管理年鉴》等管控工作记录，分上、下两卷，厚厚两大本，达3000页以上。从拟加盟工厂的申请、批复，到加盟工厂的运营管理，其中包括质量管理规定、质量责任制、公司运行事故类型和定性分析、危机处理事件的规定、工厂等级评定、客服投诉处理等，恒源祥(集团)公司都有严密的制度和有力的措施，目的是确保整个联合体良性、有序、高效运转。

　　第三，把好“退出关”，恒源祥设立了联合体的退出机制，每年都会淘汰加盟合作厂商。恒源祥集团市场中心总监吕箐告诉本刊记者，针对加盟厂商的不良行为，恒源祥集团会区分出“有意、无意、恶意”三种类型，如果加盟厂商是恶意的不良行为，集团会启动“一票否决”机制，尽快终止加盟合作关系;如果不是恶意的，集团会先后发出“预警”、“预淘汰”通知。

　　在近几年里，恒源祥淘汰的合作伙伴，已经主要不是那些违约、违规的厂商，而是不达标的厂商。“2006年到2008年，恒源祥共淘汰加盟工厂25家”，张欣透露，由于还有更多制造企业都想加盟恒源祥“联合体”，恒源祥在淘汰不达标的工厂的同时，也在吸收新鲜血液，“仅2007年一年，恒源祥淘汰的加盟工厂达到16家，同时新增加盟工厂13家”。

　　“对于下游9000多家销售网点的管控，恒源祥集团采用了‘矩阵式管理’。”恒源祥集团市场中心总监吕箐给本刊记者解释，任何一个销售网点都要接受“双重领导”，首先要接受恒源祥集团部门、子公司和各专业委员会的管理，同时要接受所属省份分会的管理。据调查，恒源祥已经在全国23个省份设立了联合体分会，负责所在省份的市场管理和协调，进行相对的“区域自治”。

　　恒源祥一边抬高进入联合体的门槛，一边对联合体内的上下游企业提出了更高的合作要求和业绩标准，比如每年进行的质量月活动，又比如继续加大优胜劣汰的力度，等等。本刊记者回到北京后电话补充采访恒源祥集团市场中心总监吕箐时得知：“此前恒源祥经销商末位淘汰制的比例一般在5%左右，计划在2009年把这个比例提高至10%”。

　　厂商“八方来归”

　　上游100多家工厂和下游数千名商家为什么要顺服恒源祥集团公司，为何要追随恒源祥品牌?

　　这要从恒源祥“联合体”的发展过程说起。

　　直到今天，恒源祥的董事长刘瑞旗都清楚记得他考察第一家加盟工厂无锡恒源祥公司的具体日期：1991年1月8日。

　　到1997年底，恒源祥“联合体”的加盟工厂发展到30多家;

　　2000年底，加盟工厂的总数量发展到60多家;

　　截至2008年底，这个数字已经突破100家。

　　十多年同甘共苦，十多年彼此磨合，刘瑞旗与他的众多加盟工厂之间形成了一个独特的共同发展模式，即“虚拟联合+特许经营+分工协作”。这个模式的基本内容是，加盟工厂负责按质按量进行生产，可以使用恒源祥的商标，并共享恒源祥下游的庞大渠道;而恒源祥集团负责产品的检验，新产品的研究和开发，更重要的是负责恒源祥品牌的广告、策划和推广，进行品牌的运营和提升。

　　在恒源祥“联合体”上游的加盟工厂飞速发展的同时，下游的销售渠道也在同步快速发展。不过，在1998年之前恒源祥产品主要是在各地的百货大楼、商店铺货、销售。从1998年开始，恒源祥开始启动了自有专用渠道的建设。

　　1998年8月28日，全国首家“恒源祥”品牌系列产品专卖店在山西临汾市开业;

　　2005年底，恒源祥在全国的经销网点达到6890个;

　　2007年底，这个数字已经达到8578个;

　　2008年底，恒源祥在全国的经销网点已经达到9000多个。

　　在与自己下游销售商十年的合作中，恒源祥集团与众多经销商也形成了良性的合作模式：恒源祥的经销商和专卖商只能从恒源祥的品检工厂进货，恒源祥集团享有商品定价的主导权;恒源祥集团对销售商实行分级管理，进行年度综合考评，淘汰少部分业绩非常差的销售商，通过优胜劣汰来提升联合体的经济实力和品牌的竞争力。

　　记者找到了与恒源祥合作长达18年的第一家加盟工厂——无锡恒源祥公司，该公司董事长陈伯清在电话中回忆，在恒源祥“联合体”发展初期，恒源祥品牌和上游加盟工厂是一种自愿平等、互惠互利的合作关系。而随着恒源祥品牌的声誉日隆和产品线的扩张，上游加盟工厂和下游销售商家开始追随恒源祥品牌，尤其是在2005年恒源祥成为国内纺织行业唯一奥运赞助商之后，恒源祥品牌成为更加稀缺的资源，越来越多的企业希望加入恒源祥“联合体”。

　　近几年每个年度的恒源祥加盟商大会，都会有全国各地的数千人自费赶来参加，每辆可容纳50人左右的100多辆大客车从不同酒店赶到会场，人头攒动，场面壮观。

　　“现在已经不是上下游厂商想不想顺服、何种程度顺服恒源祥集团的问题了”，恒源祥一位管理人员形象地说，“没有进入恒源祥联合体的人，打破头皮想进来;而那些已经进入恒源祥联合体的人，即使兢兢业业也胆战心惊，担心万一疏忽或者发生过失，被终止加盟合作资格。”

　　品牌运营的“立体作战”

　　本刊记者梳理了从1987年刘瑞旗执掌恒源祥21年来的大事，尤其是广告、创意、品牌和市场拓展等业务，发现恒源祥的品牌运营策略主要有以下三类：

　　——“空战”：“三不广告”主打品牌15年

　　记者了解到，很多业内人士问过刘瑞旗同一个问题：恒源祥从1994年开始在中央电视台黄金时段播出广告以来，一直没有出现过产品的信息，这不是太浪费了吗?