一个似曾相识的情景困惑 :

      一家公司主要部门的高级经理们汇集在一起共同探讨领导者的素质问题。他们知道，公司的业绩急需改进，并就此请教了两位咨询专家。其中一位专家站起来说：“好，让我们假定我们现在拥有了这一企业，刚刚完成了融资购并。企业现在已经是我们自己的了。我们将采取什么措施来改善企业的经营业绩呢?”

     数分钟后，放在前面的大写字板上就写满了建议：关闭这家工厂；封存那条生产线；开除那些平庸的管理人员。“好极了!”咨询专家说。“现在我们来探讨我们应如何在实际中进行这些工作?”然而，接下来听到的议论与平时处理这种事情时所听到的议论毫无二致：“我们不能这样干。”

     我们不能这么干?为什么?

    “因为这太残酷，太激进了!”有人回答说：“这么干会‘伤筋动骨’；没有人会愿意这么干”。或者是：“所需采取的措施太痛苦，难以付诸实施。”当这个回答一遍又一遍地被重复时，我们不得不抛弃这一貌似答案的说法，进一步地质疑：为什么会出现这种情况? 是什么局限了总裁?

     我们的思考为什么总是如此刻板，为什么总存在误区，为什么我们明明知道什么是对的，知道什么样的做法是最好的情况下，还是迈入了误区呢?为什么我们的思考反而影响了自己作出正确决策，使我们在现状中迷失，越来越无力?我们认为是以下因素局限着我们的思考：

     第一，没有足够的洞察力看清系统的特性，系统的复杂性，无力挖掘其规律；第二，管理能力有限，无力驾驭企业的惯性，没办法对它进行变革；第三，个人的知识背景有缺陷，这些缺陷会扭曲和损耗高层的判断和行动，无法正确输出自我和团队的力量；第四，个人专业视野局限与信息的单一；第五，害怕想得太多太繁琐，害怕动荡，害怕进入自己不知道的知识领域。

     有人甚至据此预测：在未来的10年中，导致总裁失败最重要的原因将不是营销才能、信息技术或其他任何专业知识，而是——害怕采取重大而又痛苦的决策。随着环境的变化，未来总裁在企业中角色发生的变化，更加剧了这决策挑战的难度。

     过去重要的是管理能力——在今天更重要的是预见能力，一个总裁要能够在预见明天、实施今天和准备变革三者之间取得平衡；过去对企业重要的是核心产业的成长——而今天要处理好突变的资源、措施、思路与今天的核心产业之间的关系。过去起主导的是核心产业——今天产业+资本，显形收益与隐形收益的思考将更为重要，必须关注产业的潜力、回报率、资本的功能。这就更加剧了总裁思考的难度和挑战，可以说怎么思考，思考些什么成了企业不可逾越的难关。