下属绩效的70%由你决定。如果你的团队好像总是在“瞎忙”，问题的根源可能在于：其实你一直没有把这件事做到位——清晰地让下属明白，什么才是最重要的事情。和企业家们一起交流，被问得最多的话题是：你能不能推荐人来？我问：你这里的人不行吗？他说：真的不行。为什么会是这样？这种普遍的“人才焦虑”，背后往往存在一个管理误区。我们总觉得执行力不够，效率不够，或者觉得下属的能力不够，真的是下属的问题吗？
    问题的根源并非员工不努力，而是“目标稀释”与“职责模糊”——下属并不清楚自己的工作和公司战略、顾客价值之间的联系。管理者最重要的事情是管理决策。管理决策的核心，就是要让下属明白什么是最重要的事情。管理者不仅需要做出决策，更重要的是让所有人理解并执行自己所做的决策。
    作为上司，必须要让下属明白什么是最重要的。日常管理中，我们遇到的很多困难，原因在于我们不懂上司说什么，要做什么，上司也不知道下属到底在做什么事情。判断管理是否有效，只需要了解一个简单的问题：两个相邻的上下级岗位对最重要的事情的理解是否一致。
    有时候我到企业去，评价一家公司的管理者是不是胜任，方法很简单。我会先问管理者，下属最重要的三件事情是什么？记录下来。接着我会问他的下属，你要做的最重要的三件事情是什么？也记录下来。如果上司和下属说的一致，那么管理者是胜任的；如果不一致，那么管理者其实并不胜任。
    管理其实可以做得很简单，就是把最重要的三件事情界定清楚。当下属很清楚地知道最重要的三件事情是什么，当他所做的所有事情都是有价值的，他的执行力就会出来，绩效也就会提升。我们衡量管理的方向是对目标的贡献。如果上司没有很清楚地告知下属所做的事情与目标的关系、最重要的三件事情是什么，那么下属的很多工作和努力，很可能是与目标没有关系，因为下属对于公司和目标的理解是有差距的。
    反过来，作为下属，你也应该与上司把最重要的三件事情确定下来，否则你的工作很可能是浪费功夫。一个好的管理者，就是能够让下属明白去做什么。当下属的精力都聚焦在有价值的事情上，管理的效率自然就会高起来。所以，当你觉得下属的执行力不够、效率不够、能力不行时，我首先给的一个建议就是：上下级对照一下岗位最重要的三件事。界定“岗位最重要的三件事”，其实也是一个动态管理的过程。
    第一步，共同定义。管理者需要在战略解码的框架下，帮助下属厘清其岗位角色的目标和职责，并与其共同确定最核心的三件事——那些能直接创造顾客价值、对战略目标贡献最大的工作。共同确定的好处在于：这可以很大程度上提升下属对目标和重点工作的理解和认同感，从而更好地将其转化为有效的行动。当最重要的三件事得以明确，下属便能清晰聚焦，将精力投入到真正的价值创造当中。
    第二步，持续对齐。界定“岗位最重要的三件事”不是一次性的任务，管理者需要不断沟通、澄清，确保上下对齐。在当今快速变化的环境下，战略目标本身也可能需要动态调整。因此，管理者需要做到定期回顾，确保这些“最重要的事”在变化中仍与战略方向保持一致。
    今天的组织工作不仅要实现绩效目标，还要让人感到有意义，管理者不能仅仅是简单地做一个指令或者管控。人在工作中感受到的意义来自他们在一个更广阔的价值感中，让组织成员理解公司的愿景，可以帮助员工获得这种价值感，从而帮助他们感受工作的意义。
    第三步，支持陪伴。作为管理者，不要只是给团队成员提要求，还要给予资源和支持，帮助、陪伴他更好地开展这些重要的事，并取得成功。比如说，除了授权，还包括：当他遇到跨部门障碍时，亲自出面协调；为他争取关键的培训预算；或是在他尝试新方法失败时，提供容错空间并一起复盘，等等。可以让他自主安排工作、设定优先级，不会因为任何事情都是“紧急”的，从而导致无法聚焦，进而影响绩效产出。
    从已经被确认的组织管理研究结论来看，下属的绩效超过70%是由其直接上司决定的。这是一个基本规律。因此，管理者如何激活人，让员工去承担目标、创造价值？答案就是作为上司，要给予下属充分的支持，帮助他们取得绩效。管理者的核心责任，就是成为团队的“导航仪”，通过明确“岗位最重要的三件事”，确保成员的投入都用在创造真实价值的关键点上，最终让员工获得价值感和意义感。这对组织的持续成长至关重要，也是管理者极其重要的价值贡献。（本文完）